ตอนที่ 13 : 2 ตค. 55 แนวคิดทฤษฎีทางการจัดการ Henry L. Gantt

ตอนที่ 13 : 2 ตค. 55 แนวคิดทฤษฎีทางการจัดการ  Henry L. Gantt

Henry L. Gantt

หลักการ แนวคิด / ประวัติความเป็นมา
นักทฤษฎี เฮนรี่  แอล  แกนต์  (Henry L. Gantt ) ชื่อเต็มของท่านคือ Henry Laurence Gantt เกิดเมื่อปี ค.ศ. 1861 (พ.ศ. 2404) ใน รัฐแมรี่แลนด์ (Maryland)  ประเทศสหรัฐอเมริกา  ได้ประดิษฐ์แผนภูมิ (Gantt Chart) ออกมาในปี ค.ศ. 1917 (พ.ศ. 2460)  ขึ้นเพื่อใช้ในการควบคุมแผนงานและโครงการการบริหารเชิงวิทยาศาสตร์ เรียกว่า แผนภูมิแกนต์ ซึ่ง มีลักษณะเป็นแถบหรือเส้น โดยใช้แกนนอนเป็นเส้นมาตราส่วนแสดงเวลา ส่วนแกนตั้งเป็นมาตราส่วนแสดงขั้นตอนของกิจกรรมหรืองาน หรืออัตรากำลังขององค์การ แผนภูมิแกนต์มีประโยชน์ในการควบคุมการผลิตมากแม้การผลิตนั้นจะมีกระบวนการซ้ำ ๆ หรือมีการพัฒนา นอกจากนี้ยังสามารถนำไปใช้ในการควบคุมกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์การได้ด้วยจึงเป็นที่นิยมรู้จักกันแพร่หลาย ตัวอย่างแผนภูมิแกนต์ ดังแสดง ในตารางการจัดทำโครงการวิจัยตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ของบริษัท 

* ในตลอดระยะเวลาที่ดำเนินโครงการ จะมีการประชุมในทุกขั้นตอนสำคัญของการดำเนินงาน

เป็นแผนภูมิเพื่อแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมต่าง ๆ ที่จะต้องกระทำกับระยะเวลาหรือเวลาสำหรับการปฏิบัติงานของกิจกรรมนั้น ๆ การเขียน Gantt  chart จะต้องกำหนดเวลาของแต่ละโครงงาน ซึ่งจะแสดงภาพรวมของโครงการนั้น ๆ  ทำให้เข้าใจภาพรวมของระบบได้ง่ายขึ้น  บุคลากรที่เกี่ยวข้องสามารถทำการตรวจสอบความก้าวหน้าในการวิเคราะห์ระบบได้  อย่างเข้าใจและรวดเร็วมากขึ้น
Gantt chart ที่สร้างในส่วนบนตามแนวนอนของตารางจะแสดงหน่วยของเวลา ไม่ว่าจะเป็นชั่วโมง วัน สัปดาห์ เดือน หรือหน่วยเวลาตามที่นักวิเคราะห์ระบบกำหนด ส่วนด้านข้างตามแนวตั้งของตาราง บรรทัดบนสุดจะเป็นชื่อโครงการ บรรทัดถัดมาจะเป็นรายละเอียดของโครงการต่าง ๆ หรือขั้นตอนของโครงการซึ่งมักตั้งชื่อง่าย ๆ ที่สามาถเข้าใจได้ว่าโครงการนั้นทำอะไร

ขั้นตอนการทำแผนภูมิ

ขั้นตอนที่ 1 เขียนกิจกรรมที่ต้องทำออกมาทั้งหมด ในตารางแผนงาน ในแต่ละกิจกรรมระบุวัน หรือ เวลา เริ่มต้น ระบุช่วงระระเวลาที่จะแล้วเสร็จ ช่วงเวลาที่ ระบุสำหรับกิจกรรม อาจซ้อนทับกันได้ตามที่น่าจะเป็นในการวางแผน

ขั้นตอนที่ 2 ที่หัวกระดาษด้านบนเขียนสเกลของเวลาที่อาจเป็นวัน หรือ สัปดาห์ หรือ เดือน

ขั้นตอนที่ 3 เขียนรูปกราฟแท่งตามแนวนอนลงบนกระดาษ หรือกระดาษกราฟ หรือไฟล์คอมพิวเตอร์ประเภทExcel แล้วแต่คุณจะต้องการแสดงผลในรูปใด โดยแสดงจุดเริ่มต้น และจุดสิ้นสุด ความยาวของเส้นกราฟก็เท่ากับความยาวของช่วงเวลาที่วางแผนไว้ กิจกรรมใดเกิดก่อนให้นำมาวางไว้ทางซ้าย ต้อง มั่นใจว่ากิจกรรมที่ต้องทำต่อเนื่องกันกิจกรรมหลังจะต่อท้ายกิจกรรมหน้า

ขั้นตอนที่ 4 ใส่สิ่งที่ต้องทำลงไปเหนือ หรือใต้เส้นกราฟ

ตอนที่ 12 : 2 ตค. 55 แนวคิดทฤษฎีทางการจัดการ Frank Bunker Gilbreth และ Lillian Moller Gilbreth

ตอนที่ 12 : 2 ตค. 55   แนวคิดทฤษฎีทางการจัดการ Frank Bunker Gilbreth และ Lillian Moller Gilbreth

ประวัติความเป็นมา

Frank Gilbreth เกิดในปี เขาเกิดเมื่อ 7 กรกฎาคม ค.ศ. 1868 เริ่มงานเป็นคนก่ออิฐ และต่อมาได้เป็นผู้รับเหมาก่อสร้าง ตอนเริ่มงานเป็นคนก่ออิฐนั้น หัวหน้าฝึกงานบอกว่ามีวิธีเรียงอิฐสามแบบ คือสำหรับวันธรรมดา สำหรับเวลารีบๆ ให้งานเสร็จ และวิธีที่ลากให้งานไปช้าที่สุดจะได้หมดไปหนึ่งวัน แต่ Frank กลับคิดว่าควรจะมีวิธีเดียวต่างหาก คือวิธีที่ดีที่สุด ตามโลโก้ The One Best Way ที่กลายเป็นหัวใจของการค้นคว้าของเขาในวันหนึ่งข้างหน้า                  

Frank สังเกตว่าการก่ออิฐนั้นทำได้หลายวิธี และวิธีส่วนใหญ่สร้างความเหน็ดเหนื่อยและเสียเวลาโดยไม่จำเป็น เขาจึงเริ่มศึกษา Motion Science เพื่อค้นหาวิธีที่ดีที่สุดที่จะทำงานหนึ่งๆ

Frank เชื่อว่าเราควรประหยัดเวลาเพื่อเก็บไว้สำหรับใช้สร้างความสุข ตลอดชีวิต เขาคิดค้นแต่วิธีที่จะทำให้คนทำงานได้อย่างมีความสุขขึ้น และมีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยที่เหนื่อยน้อยลง

ส่วน Lillian Gilbreth เกิดที่โอ๊คแลนด์ แคลิฟอร์เนีย เกิดเมื่อ 24 พฤษภาคม ค.ศ.1878 ครอบครัวของเธอเป็นเยอรมัน เธอเป็นเด็กขี้อายมาก ขยันเรียนจริงจัง และไม่เคยปล่อยเวลาให้ผ่านไปว่างๆเลย เมื่อเธอจบการศึกษาจากภาคภาษาอังกฤษในมหาวิทยาลัย เธอได้รับเลือกให้กล่าวสุนทรพจน์ ชื่อ Life - A Means or an End ถ่ายทอดความเชื่อของเธอว่าเราควรใช้ชีวิตแต่ละวันให้เกิดประสิทธิภาพที่สุด Gilbreth ได้สร้างสุนทรพจน์ประวัติศาสตร์เมื่อพบกับวิศวกรในอุตสาหกรรม  ในปี 1908  เธอกล่าวถึงความคิดเห็นของเธอ เพราะเธอเป็นผู้หญิงเพียงคนเดียวที่เข้าประชุมครั้งนั้นLillian Gilbreth  ขึ้นมาในทางของเธอและระบุว่าสิ่งที่มนุษย์เป็นแน่นอน เป็นสิ่งที่สำคัญในพื้นฐานที่สุดในอุตสาหกรรม และเหมือนกับว่าความต้องการพื้นฐานนี้กลับไม่ได้รับความสนใจ

เธอกล่าวว่าการศึกษาอบรมของวิศวกรไม่ได้มีไว้สำหรับสิ่งมีชีวิต เธอเรียกร้องให้สนใจถึงความจริงที่ว่า จิตวิทยาเข้าสู่การเป็นวิทยาศาสตร์อย่างรวดเร็วและมันแสดงให้เห็นได้ชัดว่าไม่ได้รับการยอมรับจากนักบริหารทางวิศวกรรม การแก้ฟ้องในสิ่งที่เธอไม่ได้ตระเตรียมไว้อย่างชัดเจน  สำหรับผู้เชี่ยวชาญใหม่ ๆ ในการจัดการทางวิทยาศาสตร์ ที่จะเปิดตามองสิ่งที่สำคัญทางจิตวิทยาได้มีในหลักสูตรวิศวอุตสาหกรรมเพื่อใช้ในการทำงาน

Frank และ Lillian พบกันที่ห้องสมุดของเมืองบอสตัน Frank แต่งงานกับ Lillian หลังจากจีบเธอได้เพียงสิบวันในปี 1904 ทั้งคู่อยากมีครอบครัวใหญ่ และ Frank เชื่อมั่นว่าเขาสามารถเลี้ยงดูลูกๆ ไม่ว่าจะกี่คนก็ได้เป็นอย่างดี และสุดท้ายเขาก็มีลูกกันสิบสองคน ชายหก หญิงหก

เมื่อมีลูกคนที่สาม ทั้งคู่ก็ตกลงใจว่า Lillian จะศึกษาต่อปริญญาเอกด้านจิตวิทยา ซึ่งเป็นศาสตร์ที่จะช่วยส่งเสริมงานด้าน Motion Studies ให้ดียิ่งขึ้น ในสมัยนั้นมีผู้หญิงน้อยคนมากที่จะได้เข้าเรียนในมหาวิทยาลัย และที่จะได้ศึกษาในระดับสูงเช่นนี้ ก็ยิ่งหายากขึ้นไปอีก

เมื่อ Lillian สำเร็จปริญญาเอกจากมหาวิทยาลัยบราวน์ ในปี 1915 ทั้งคู่ร่วมมือกันศึกษาการบริหารโดยใช้หลักวิทยาศาสตร์ ซึ่งถือเป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์อุตสาหกรรมที่มีการศึกษาเป็นแบบแผนเช่นนี้ ซึ่งวิทยานิพนธ์ปริญญาเอกของ Lillian ในภายหลังได้กลายเป็นหนังสือชื่อ The Psychology of Management พิมพ์ครั้งแรกในนิตยสารปี ค.ศ. 1912 ภายใต้เงื่อนไขของผู้จัดพิมพ์ที่ผู้เขียนต้องใช้ชื่อ L.M. Gilbreth  โดยไม่ต้องการแสดงให้เห็นว่าเธอเป็นผู้หญิง แม้แต่ในการเลี้ยงลูก ครอบครัว Gilbreth ก็ใช้หลักการบริหารประสิทธิภาพด้วย บริษัทที่ปรึกษา Gilbreth ได้ถือกำเนิดขึ้นในเวลาต่อมา

Frank เสียชีวิตจากโรคหัวใจในปี 1924, Lillian สานผลงานต่อ Lillian เป็นที่ปรึกษาธุรกิจ เธอได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางว่าเป็นสุภาพสตรีคนแรกของการจัดการธุรกิจ (First lady of management) และถือเป็นผู้หญิงแนวหน้าทางด้านวิศวอุตสาหการ ที่ได้รับการยกย่องอย่างสูงที่สุดคนหนึ่ง เธอสอนในคณะบริหาร มหาวิทยาลัย Purdue และยังเลี้ยงเด็กทั้งสิบเอ็ดคนไปด้วย (ลูกแมรี่ เสียชีวิตในปี 1915) Lillian ได้รับการโหวตให้เป็นหนึ่งในสิบสองสตรีที่สามารถจะเป็นประธานาธิบดีได้ เธอทำงานยาวนานไม่ได้หยุดเลยจนกระทั่งอายุ 90 ปี Lillian เสียชีวิตในปี 1972 อายุ 93 ปี

ลูกๆ ทั้งสิบเอ็ดคนสำเร็จการศึกษาระดับมหาวิทยาลัย และมีชีวิตที่ดี รูปข้างบนนี้เป็นรูปครอบครัว Gilbreth ตอนไปพักผ่อนที่ Anchor Inn ที่ Nantucket Island ในปี 1923 ก่อนที่ผู้เป็นพ่อจะเสียชีวิตไปเพียงปีเดียว

ทัศนะคติและแนวความคิดเกี่ยวกับองค์กร

แนวคิดและทฤษฎี

Frank Gilbreth เป็นวิศวกร และLillian Gilbreth เป็นนักจิตวิทยา ผู้เสนอการศึกษาเรื่องเวลาและการเคลื่อนที่ ในยุคสมัยที่เครื่องจักรเข้ามามีอิทธิพลต่อการทำงานในองค์กรต่างๆ ทำให้เกิดแนวความคิดเพื่อเป็นการตอบสนองต่อเป้าหมายขององค์กรในเรื่องการเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงาน การเพิ่มผลผลิต การสร้างความพึงพอใจในงาน มุ่งค้นหาวิธีที่จะคัดสรร และคัดเลือกคนที่มีความ สามารถมากที่สุดเข้ามาทำงาน การฝึกอบรมพนักงาน การตรวจสอบการทำงาน และการประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพ การใช้เครื่องมือ อุปกรณ์ รวมถึงการพิจารณาวิธีการ ต่างๆ ที่ทำให้คุณภาพชีวิตในการทำงานให้ดีขึ้นตลอดจนสภาพแวดล้อมต้องเหมาะสมกับบรรยากาศเพื่อเอื้ออำนวยต่อการทำงาน  

ด้วยเหตุนี้ Gilbreth จึงสนใจเครื่องยนต์กลไกที่จะทำให้การทำงานมีประสิทธิภาพ เป้าหมายก็เพื่อกำจัดการทำงานที่ไม่จำเป็น เขาทั้งสองได้ใช้หลัก “Time and motion economy” ในทุก ๆ กิจกรรมจะถูกลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็นลง ซึ่งบางครั้งเรียกว่า ประสิทธิภาพในการจัดการงานต่าง ๆ หรือ efficiency expert มีระบุในหนังสือที่เป็นที่นิยมและหนังเรื่อง Cheaper by the Dozen
ในขณะที่ Lillian Gilbreth เสนอแนวคิดที่ว่าการมีช่วงเวลาที่เหมาะสมจะทำให้คนทำงานมีประสิทธิภาพมากที่สุด จึงออกแบบตารางการทำงาน โดยมีช่วงพักกลางวัน และช่วงเวลาพักสำหรับคนทำงานและยังมุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนแปลง สภาวะการทำงานที่ไม่ปลอดภัยและการล้มเลิกการใช้แรงงานเด็กอีกด้วย

การศึกษาเวลาและการเคลื่อนไหวในการทำงาน (Time and motion study)

หลักการเคลื่อนไหวเป็นพื้นฐานของการกำหนดมาตรฐานของงานและการคำนวณค่าแรง Gilbreth นั้นสนใจศึกษาถึงการเคลื่อนไหว/เคลื่อนที่ในการทำงาน ว่ามีความสัมพันธ์กับงานและเครื่องมืออย่างไร และทำการพัฒนาเทคนิควิธีการทำงานให้ดีขึ้น ในการทำงานของ Gilbreth พวกเขาทั้งคู่ได้คิดค้นและประดิษฐ์เครี่องมือ และเทคนิคการทำงานใหม่ๆ พวกเขาเป็นคนแรกที่ใช้ภาพยนตร์ในการวิเคราะห์การทำงานตามขั้นตอนต่างๆ ของคนงานนอกจากนี้ Gilbreth ยังได้ศึกษาถึงความเมื่อยล้าของการทำงาน ซึ่งมีผลกระทบต่อสุขภาพและผลผลิต ผลงานงานของทั้งสองนี้เป็นต้นแบบในการพัฒนาศาสตร์ที่เรียกว่า เออกอนอมิกส์ (Ergonomics) Frank B. Gilbreth และ Lillian M. Gilbreth ในแวดวงวิศวกรรมศาสตร์ต่างยกให้ Frank เป็นผู้บุกเบิกศาสตร์ว่าด้วยเรื่อง “การศึกษาการเคลื่อนที่ (Motion Study)” Frank Gilbreth ได้ออกจากมหาวิทยาลัยมาเป็นช่างก่อสร้างในปี ค.ศ.1885 ขณะมีอายุ 17 ปี สิบปีต่อมาเขาได้รับแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้าผู้คุมดูแลการก่อสร้างอาคารของบริษัทและเป็นผู้รับเหมา ก่อสร้างเอง ในช่วงที่เป็นอิสระจากงานของ Taylor เขาสนใจเวลาที่ใช้ในการเคลื่อนไหวในการทำงาน โดยลดจำนวนการเคลื่อนที่ในการเรียงอิฐ เขาสร้างความเป็นไปได้ของการทำงานของผู้เรียงอิฐที่ได้งานเป็นสองเท่าของปกติ

Lillian M. Gilbreth สนใจในลักษณะการทำงานของมนุษย์ ส่วนสามีสนใจในประสิทธิภาพในการทำงาน (การค้นหาวิธีที่ดีที่สุดในการทำงาน) Frank ได้ประยุกต์ใช้การบริหารจัดการตามหลักวิทยาศาสตร์ (Scientific management principles) โดยต้องเข้าใจลักษณะ บุคลิกภาพ และความต้องการของบุคคล งานที่ศึกษาจะเกี่ยวข้องกับเทคนิคการปรับปรุงวิธีการทำงาน การศึกษาเรื่องความเมื่อยล้าจากการทำงานพวกเขามีแนวคิดเกี่ยวกับการทำงานว่าคนงานเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดในระบบการผลิตจึงต้องเริ่มต้นศึกษาจากคนงานก่อนแล้วค่อยไปว่าถึงเรื่องเครื่องไม้เครื่องมือวัสดุ สภาพแวดล้อมขณะทำงานโดยพยายามปรับให้เหมาะสมกับคนงานที่สุด โดยเขาเป็นผู้ที่ได้กลั่นกรองการวิเคราะห์ของ Taylor เกี่ยวกับความเคลื่อนไวในงาน การให้ความช่วยเหลือ และการให้การสนับสนุน ในเรื่องของการศึกษาการเคลื่อนไหวและเวลา (Time – and – motion – study)  ขึ้นในปี ค.ศ. 1922 ซึ่งมีวัตถุประสงค์ดังนี้

                                1. เป็นการวิเคราะห์ทุกๆ กิจกรรมของแต่ละบุคคล ที่มีความจำเป็นในการปฏิบัติงาน โดยเฉพาะงานที่มีความสำคัญ

                                2. เป็นการค้นหาวิธีการที่ดีที่สุดในการปฏิบัติงานเพื่อเป็นกิจกรรมประกอบแต่ละอย่าง

                                3.มีการปฏิรูปกิจกรรมที่เป็นส่วนประกอบ ซึ่งเป็นกิจกรรมที่สามารถปฏิบัติให้มีประสิทธิภาพได้ คือ ใช้ต้นทุน และเวลาน้อยที่สุด

จนได้รับการยกย่องให้เป็น ……บิดาแห่งการศึกษาการเคลื่อนไหวและเวลา  (Father of time and motion study)

Frank Gilbreth เป็นวิศวกร และLillian Gilbreth เป็นนักจิตวิทยา ผู้เสนอการศึกษาเรื่องเวลาและการเคลื่อนที่ Gilbreth สนใจเครื่องยนต์กลไกที่จะทำให้การทำงานมีประสิทธิภาพ เป้าหมายก็เพื่อกำจัดการทำงานที่ไม่จำเป็น เริ่มขึ้นเมื่อ Frank อายุ 17 ปี ในวันแรกของการทำงาน เขาได้สังเกตคนงานก่อตึกมีการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นในระหว่างทำงาน เขาคิดว่าน่าจะมีวิธีการทำงานที่เร็วและง่ายกว่านี้ ภายใน 1 ปี เขาก็พบวิธีก่อตึกที่เร็วที่สุด เขาได้แนะนำเพื่อร่วมงานให้ทำตามวิธีของเขา ทำให้พวกเขาทำงานได้เร็วขึ้นและไม่เหนื่อย Gilbreth ได้ทำการออกแบบนั่งร้านที่ปรับขึ้นลงได้ เพื่อปรับระดับให้สะดวกและพอดีกับความสูงเพิ่มความสะดวกในการทำงาน ในการวิเคราะห์การเคลื่อนไหวของมือและแขนเกี่ยวข้องในการเรียงอิฐให้มีประสิทธิภาพที่สุด

เขาพบว่าผู้ทำงานสามารถเรียงอิฐได้ 350 ก้อนต่อ 1 ชั่วโมงจากเดิมเรียงได้เพียง 120 ก้อน การทำงานของเขาไม่ใช้มุ่งที่การเรียงอิฐให้ได้เพิ่มขึ้นแต่เพื่อลดขั้นตอน ในการเรียงอิฐ จาก 18 เป็น 4.5 ขั้นตอน เขาทั้งสองได้ใช้หลัก “Time and motion economy” ในทุกๆกิจกรรมของเขาจะถูกลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็นลง Time and motion engineers ซึ่งบางครั้งเรียกว่า ประสิทธิภาพในการจัดการงานต่างๆหรือefficiency expert มีการประยุกต์ใช้เทคนิคของ Gilbreth ในหลาย ๆ งาน เป้าหมายก็เพื่อต้องการลดการเคลื่อนไหวในการทำงาน เหมือนกับการทำงานในห้องผ่าตัดของนางพยาบาล ซึ่งมีหน้าที่ในการส่งเครื่องมือให้แพทย์หากแพทย์หยิบเครื่องมือเองจะต้องเสียเวลา ทำให้การผ่าตัดไม่มีประสิทธิภาพ

                                เหตุผลสำคัญที่สุดของการวิเคราะห์เวลาและการเคลื่อนไหวทั้งงานที่ทำเป็นประจำและงานที่ทำซ้ำๆตัวอย่างการศึกษาการเคลื่อนไหวของคนงานที่ได้จากบันทึกในวีดีโอเทปและการวิเคราะห์ดูการเปลี่ยนแปลงหรือกำจัดการเคลื่อนไหวที่ไม่มีประสิทธิภาพและเปล่าประโยชน์ (ซึ่งเป็นเทคนิคเดียวกับการประยุกต์ใช้ในการเล่นกีฬาของนักจิตวิทยา และครูฝึกสอนที่วิเคราะห์ความสามารถของนักกีฬา)

จากงานวิจัยของหลายๆปีนักจิตวิทยาได้พัฒนาข้อแนะนำในการทำงานให้มีประสิทธิภาพ ประกอบด้วย

                                1. ลดระยะทาง (ระยะเอื้อม)

                                2. มือทั้งสองจะต้องเริ่มต้นและจบการเคลื่อนไหวในเวลาเดียวกัน

                                3. มือไม่เคยหยุดทำงานเว้นแต่ว่าจะได้รับอนุญาต

                                4. มือไม่ต้องทำหน้าที่แทนส่วนอื่น ๆ ในร่างกาย

                                5. อุปกรณ์ต่างๆที่ใช้ในการทำงานต้องมีที่แขวนหรือที่เก็บ ไม่ควรถือไว้

                                6. เก้าอี้และโต๊ะทำงานควรมีความสูงที่เพียงพอเพื่อให้การทำงานสะดวก

การวิเคราะห์เวลาและการเคลื่อนไหวได้นำมาประยุกต์ใช้ในชีวิตประจำวัน เช่น ขั้นตอนการประชุมในงาน เมื่อผู้ทำงาน อุปกรณ์ และหน้าที่ ที่พัวพันกันอยู่และความสัมพันธ์ระหว่างคนและเครื่องจักรควรจะพิจารณามากในสมัยใหม่ให้เข้าถึงความต้องการปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนและเครื่องจักร

                                Gilbreth ถ่ายทำภาพยนตร์ เกี่ยวกับคนงานที่ปฏิบัติงานที่มีลักษณะพิเศษ และได้แบ่งแยกการปฏิบัติงาน (Task action) กรอบ (Frame by frame) กริยาท่าทางที่เป็นส่วนประกอบของการเคลื่อนไหว (Component movements) ซึ่งเป้าหมายก็คือ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานให้สูงที่สุด และเป็นการปฏิบัติงานข้ามสายงานเพื่อเป็นการลดเวลา และความพยายาม

ที่เขาใช้ในการปรับปรุงหลักในการบริหารจัดการ ก็สามารถมองเห็นได้ โดยปรากฏอยู่ในภาพยนตร์

“เหมาโหลถูกกว่า” (Cheaper by the Dozen)

                                ซึ่งเป็นการอธิบายว่า Gilbreth ทำอย่างไรกับลูกของเขาที่เป็นเด็ก จำนวน 12 คน ในการพยายามที่จะให้ลูกได้อยู่ร่วมกัน โดยใช้หลักความมีประสิทธิภาพ และประยุกต์ใช้ในแต่ละบทบาท เช่น การแต่งหน้า การทำอาหาร และการเพาะปลูกภายในครอบครัว เป็นต้น

การศึกษาการเคลื่อนไหวและเวลา (Time – and – motion study) หรือเรียกว่า การศึกษาการทำงาน (Work study) เป็นการศึกษาการเคลื่อนที่ของพนักงานรอบๆ บริเวณที่ปฏิบัติงาน และความสัมพันธ์กันระหว่างพนักงานกับเครื่องมือเครื่องใช้ หรือความสัมพันธ์กันระหว่างพนักงานกับพนักงานในการปฏิบัติงานแบบกลุ่ม การพิจารณาการเคลื่อนที่ของพนักงาน และวัสดุโดยกว้างๆ จะเกี่ยวข้องกับการพยายามที่จะใช้ลักษณะงาน และเครื่องจักรที่มีอยู่แล้วให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น โดยกำจัดเวลาว่างของงานออกไปให้มากที่สุด ขจัดการเคลื่อนที่ที่ไม่จำเป็น หรือที่ใช้เวลามากออกไป และพิจารณาความเหนื่อยล้าของพนักงานเป็นหลัก

ดังนั้น การศึกษาการเคลื่อนไหว และเวลา จึงเป็นส่วนหนึ่งของการศึกษาวิธีทำงานให้ง่ายขึ้น โดยจะเป็นเครื่องมือที่ช่วย ลดความสูญเปล่า ทั้งด้านเวลา แรงงาน และค่าใช้จ่ายในการทำงาน รวมทั้งทำให้ผลผลิตในการทำงานเพิ่มขึ้นด้วย

การทำงานของคนประกอบด้วย 3 ขั้นตอน คือ

1. การเตรียมงาน

2. การปฏิบัติงานเป็นขั้นลงมือทำงานจริง เพื่อให้ได้ผลตามเป้าหมาย

3. การเก็บเครื่องมือเครื่องใช้ต่างๆ เมื่อทำงานแล้ว

นับเวลาย้อนหลังไปหนึ่งร้อยปีเศษในช่วงเวลาที่โลกอยู่ในยุคของการปฏิวัติอุตสาหกรรมใหม่ ๆ การทำงานในโรงงานอุตสาหกรรมซึ่งคนงานต้องทำงานร่วมกับเครื่องจักรกลยังมีปัญหาต่าง ๆ ต้องปรับปรุงแก้ไขอยู่มากมาย Frank กับ Lillian Gilbreth และ Frederic Taylor รวมทั้งผู้ร่วมงานนับเป็นบุคคลที่มีบทบาทสำคัญยิ่งต่อการริเริ่มคิดค้นและพัฒนาเทคนิคการปรับปรุงงานให้การทำงานมีประสิทธิภาพสูงขึ้นโดยใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์ ด้วยผลงานอัน   ยอดเยี่ยม จึงส่งผลให้ Gilbreth ได้รับการยกย่องให้เป็นบิดาแห่งการศึกษาการทำงาน ในขณะที่ Taylor ก็ได้รับการยกย่องให้เป็นผู้บุกเบิกเรื่องการศึกษาเวลาทำงานและเป็นบิดาแห่งการจัดการด้วยหลักวิทยาศาสตร์อีกด้วย 

Motion Study กับ Time Study แม้จะเป็นคนละเรื่องกัน และเน้นผลลัพธ์คนละอย่าง แต่เทคนิคทั้งสองก็มีเป้าหมายเดียวกัน คือต้องการปรับปรุงการทำงานให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น

กล่าวคือ Motion Study เน้นการปรับปรุงงานเพื่อให้คนงานสามารถทำงานอย่างมีประสิทธิภาพโดยปรับปรุงแก้ไขวิธีการเคลื่อนไหวของคนงานและปรับปรุงแก้ไขทรัพยากรอื่นตลอดจนปรับสภาพแวดล้อมการทำงานต่าง ๆ ให้เหมาะสม

ส่วน Time Study เน้นการศึกษาเวลาทำงานสำหรับใช้เป็นเวลามาตรฐานเพื่อให้เกิดความเป็นธรรมกับนายจ้างและคนงาน และใช้สำหรับการ  จูงใจให้คนงานทำงาน               

หากนำทฤษฎีของ Gilbreth มาใช้ในองค์การ หรือหน่วยงานในประเทศไทยนั้น ได้มีผู้ทำการศึกษา ทดลอง และนำมาประยุกต์ใช้ในหน่วยงาน ผลที่ได้คือ ความมีประสิทธิภาพเท่ากัน หรือมากกว่าที่ใช้วิธีแบบเก่า และไม่สิ้นเปลืองเวลาในการทำงาน โดยประยุกต์ใช้จากการศึกษาการเคลื่อนไหวและเวลาในทฤษฎีที่ได้กล่าวมาแล้วในข้างต้น

สรุป

ผู้สนับสนุนแนวความคิดของ Taylor โดยทำการศึกษาความเคลื่อนไหว ความเบื่อหน่าย และผลกระทบของสภาพแวดล้อมในที่ทำงานที่มีต่อคนงาน ลิเลียนได้เขียนวิทยานิพนธ์ปริญญาเอกขึ้นชื่อ The Phylosophy of Management ในปี ค.ศ. 1914 ซึ่งแสดงให้เห็นถึงความสนใจในสัพันธภาพระหว่างการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์กับ บุคคลในวงการอุตสาหกรรม โดยเธอให้ความเห็นว่าการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์มีจุดมุ่งหมาย ที่จะช่วยให้คนงานประสบความสำเร็ได้ตามขีดความสามารถของตน

สามี ภรรยาคู่นี้ ได้ทำการศึกษาวิธีการทางวิทยาศาสตร์ในเรื่องของการเคลื่อนไหวของร่างกายของ คนงานในการทำงาน (Motion study) เพื่อชี้ให้เห็นถึงการเคลื่อนไหวที่สูญเปล่าและไม่มีผลทางการผลิต และความเคลื่อนไหวที่จำเป็นในการทำงาน ทั้งนี้โดยเรียกความเคลื่อนไหวพื้นฐานว่า Therblig

แนวความคิดของ Therblig มีดังนี้

1. มีความเชื่อว่าการทำงานจะต้องพบทางที่ดีที่สุดวิธีหนึ่ง ( The Best Way) เป็นประสบการณ์ที่ได้จากการ

เรียงก้อนอิฐ นับว่าจีเบทเป็นบุคคลแรกที่ใช้ ผังการดำเนินงาน

2.พยายามขจัดความสิ้นเปลือง
ในการศึกษาเรื่อง Motion Study ของจีเบท ได้ให้ความสนใจในหลักสำคัญ 3 ประการ คือ

1. ค้นหาวิธีทำงาน และ จำแนกวิธีการปฏิบัติที่ดีที่สุด

2. พยายามลดกฏเกณฑ์ในการทำงานให้น้อยลง โดยแต่งหนังสือเรื่อง Fatigue Study ซึ่งศึกษาความอ่อนเพลียในการทำงาน

3. นำเอากฏข้อ 2 มาใช้เพื่อเพิ่มผลผลิต และ ลดชั่วโมงการทำงานให้น้อยลง โดยแยกระบบการทำงานออกเป็นส่วนๆ ที่เรียกว่า Therbligs

ตอนที่ 11 : 2 ตค. 55 /21.11 แนวคิดและทฤษฎี Robert H.Waterman Jr.

ตอนที่ 11 : 2 ตค. 55 /21.11  แนวคิดและทฤษฎี Robert H.Waterman Jr.

                                                                                 
Robert  H.Waterman JR -- โรเบิร์ต เอช วอเทอร์แมน จูเนียร์ เป็นชาว อเมริกัน จบการศึกษา : ปริญญาตรี geophysics จาก Colorado School of Mines ปริญญาโท MBA จาก Stanford University

การทำงาน : Waterman เป็นที่รู้จักเคียงคู่กันมากับ Tom Peters ที่โด่งดังมาจากผลงานวิจัยที่เอามาเขียนเป็นหนังสือ In Search of Excellence นอกจากความสามารถทางด้านงานเขียนแล้วยังเป็นนักบริหาร และนักพูดชั้นเยี่ยม หนังสือที่ท่านแต่งครอบคลุมการบริหารจัดการ และการจูงใจ   ท่านเคยทำงานเป็นที่ปรึกษาให้กับ McKinsey & Company ที่เดียวกับ Tom Peters เป็นเวลา 21 ปี  Waterman มีบริษัทที่ปรึกษาของตนเองชื่อ The Waterman Group, Inc. และยังทำงานให้กับมูลนิธิอีกหลายแห่ง Waterman ใช้คำว่า Adhocracy กับองค์กร ที่นับเป็นจุดเน้นของท่าน คำว่าองค์กรที่ถือหลักการ adhocracy จะเป็นองค์กรที่มีโครงสร้างเรียบง่าย ไม่สลับซับซ้อนเหมือนองค์กรแบบ bureaucracy ที่มีโครงสร้างองค์กรหลายชั้นที่เราคุ้นเคยกันในรูปแบบของหน่วยงานราชการในยุคก่อนหน้านี้ (หน่วยงานราชการสมัยนี้ปรับตัวโดยนำระบบเอกชนที่ มีโครงสร้างองค์กรที่เรียบง่ายขึ้นแล้ว )               

ท่านให้แนวคิดว่าในยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงสูงองค์กรก็ต้องสามารถที่จะรับมือกับความเปลี่ยนแปลงนี้ได้  สิ่งที่องค์กรปัจจุบันต้องการมากคือการสร้างสภาพแวดล้อมที่จะเกื้อหนุนการใช้เทคนิคต่างๆในการแก้ปัญหาในหนังสือ Adhocracy: the Power to Change ท่านได้ใช้ทักษะจากการเป็นที่ปรึกษาด้านการบริหารจัดการมากว่า 25 ปี นำเสนอวิธีการในการที่จะสร้างองค์กรแบบ adhocracy และผลักดันให้มันทำงานได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการสร้างทีมงานและการแยกกระจายหน่วยงานที่ใหญ่และซับซ้อนออกเป็นหน่วยย่อย สร้างวัฒนธรรมให้มุ่งเน้นการแก้ปัญหาอย่างเป็นธรรมชาติ

โรเบิร์ต เอช วอเตอร์แมน จูเนียร(Robert H.Waterman,Jr.) และโธมัส เจ ปีเตอร์ส (Thomas J. Peters) ในการค้นหาความเป็นเลิศ ในช่วงต้นปี 1977 บริษัทแมคคินซีย์ (Mckinsey) ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาทางธุรกิจของสหรัฐอเมริกาได้ให้ความสนใจกับวิธีการจัดการองค์การธุรกิจให้ประสบผลสำเร็จโดยเน้นไปที่การศึกษากลยุทธ์และโครงสร้างองค์การ กับผู้จัดการที่มีชื่อเสียงขององค์การธุรกิจทั่วโลกตลอดจนนักทฤษฎีและนักวิชาการจากสถาบันศึกษาชั้นสูงทั้งในยุโรปและอเมริกาผลการศึกษาพบว่าปัจจัยที่มีผลต่อความสำเร็จในการดำเนินงานนอกจากกลยุทธ์และโครงสร้าง

    ยังมีปัจจัยอื่นที่เกี่ยวข้องสัมพันธ์เชื่อมโยงกันทั้งหมด 7 ปัจจัยได้แก่
- โครงสร้าง(structure)
- กลยุทธ์(strategy)
- บุคลากร(staff)
- สไตล์การจัดการ(style)
- ระบบ(systems)
- ค่านิยมร่วม(shared value)
- ทักษะ(skills)

แมคคินซีย์ จึงได้มอบหมายให้โรเบิร์ต เอช วอเตอร์แมน จูเนียร์และ โธมัส เจ ปีเตอร์สทำการศึกษาเรื่อง กรอบ 7 – S อย่างจริงจัง

ได้สรุปผลการศึกษาถึงความสัมพันธ์ที่สอดคล้องกันของตัวแปรที่ถือว่าเป็นกุญแจแห่งความสำเร็จ (keys success factors) หรือที่เรียกว่า McKinsey 7-S Framework

McKinsey 7-S Framework

บริษัทฯ ในกลุ่มสมบูรณ์ ได้ให้โอกาสกับพนักงานในการพัฒนางาน อาสาสมัครอย่างต่อเนื่องทุกๆ สองหรือสามเดือน โดยพนักงาน เป็นผู้ค้นหาปัญหาที่อยู่รอบโรงงาน และมาประชุมเพื่อเลือกสถานที่ ในการทำกิจกรรมอาสา โดยที่บริษัทฯจะสนับสนุนค่ารถ ค่าอาหารและให้เวลากับ พนักงานไปทำกิจกรรมอาสาเหล่านั้น เป็นต้นกิจกรรมอาสาสมัครขององค์กรธุรกิจข้างต้น เกิดจากความร่วมมือระหว่าง ผู้บริหารและพนักงาน ภายใต้การสนับสนุนขององค์กรธุรกิจ มีงานวิจัยจำนวนมาก ที่ศึกษาถึงผลประโยชน์ที่เกิดขึ้นกับผู้เกี่ยวข้องทุกฝ่ายเมื่อทำกิจกรรมอาสาสมัคร พนักงาน นับตั้งแต่สังคมหรือชุมชนที่ได้รับการช่วยเหลือ

ตอนที่ 10 : 1 ตค. 55 แนวคิดและทฤษฎี Elton Mayo

ตอนที่ 10 : 1 ตค. 55 แนวคิดและทฤษฎี Elton Mayo

เป็นบิดาคนหนึ่งในขบวนการมนุษย์สัมพันธ์ เขาให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ระหว่างคนงานด้วยกันเอง หรือระหว่างกลุ่มของคนงานในอันที่จะเพิ่มผลผลิตในองค์การ การมีการติดต่ออย่างเปิดกว้างระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง การให้โอกาสกับผู้ใต้บังคับบัญชาเข้ามาร่วมตัดสินใจอย่างเป็นประชาธิปไตย การให้ความสำคัญกับผู้ปฏิบัติงานทุกระดับและเอาใจใส่ดูแลเขา ให้ความเป็นกันเองกับเขามากกว่าคนงาน ย่อมทำให้มีผลงานเพิ่มขึ้น

แนวความคิดของ Mayo จากการทดลองที่ Hawthorn ใกล้เมือง Chicago U.S.A สรุปได้ 5 ประการ คือ ปทัสถานสังคม (ข้อตกลงเบื้องต้นในการทำงาน) คนงานที่สามารถปรับตัวเข้ากับกฎเกณฑ์อย่างไม่เป็นทางการของกลุ่มคนงานด้วย กัน จะมีความสบายใจและเพิ่มผลผลิต มากกว่าคนงานที่ไม่พยายามปฏิบัติหรือปรับตัวเข้ากับกฎเกณฑ์ที่กลุ่มปฏิบัติ กัน กฎเกณฑ์เหล่านี้ตกลงกันเองและยึดถือกันภายในกลุ่ม และยังผลให้คนงานมีความรู้สึกว่าตนเป็นส่วนหนึ่งของพรรคพวก

             กลุ่ม พฤติกรรมของกลุ่มมีอิทธิพลจูงใจและสามารถเปลี่ยนพฤติกรรมของแต่ละบุคคลได้ และกลุ่มย่อมมีอำนาจต่อรองกับฝ่ายบริหารโดยอาจจะเพิ่มผลผลิตหรือลดผลผลิตก็ ได้ (1) การให้รางวัล และการลงโทษของสังคมในหมู่คนงานด้วยกัน เช่น การให้ความเห็นอกเห็นใจของกลุ่มแต่ละบุคคล การให้ความนับถือและความจงรักภักดีต่อกลุ่ม และกลุ่มต่อแต่ละบุคคล มีอิทธิพลต่อคนงานมากกว่าการที่ฝ่ายบริหารจะให้รางวัลเป็นตัวเงินต่อคนงาน เหล่านี้ (2) การควบคุมบังคับบัญชา การบังคับบัญชาจะมีประสิทธิภาพมากที่สุด ถ้าฝ่ายบริหารปรึกษากลุ่มและหัวหน้าของกลุ่มที่ไม่เป็นทางการนี้ ในอันที่ปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายขบวนการมนุษย์สัมพันธ์ต้องการให้ผู้ บังคับบัญชาเป็นคนที่น่ารัก เป็นนักฟังที่ดี เป็นมนุษย์ไม่ใช่เป็นนาย ต้องให้ข้อคิดแล้วให้คนงานตัดสินใจ อย่าเป็นผู้ตัดสินใจปัญหาเสียเอง ขบวนการมนุษย์สัมพันธ์จึงเชื่อว่าการสื่อข้อความอย่างมีประสิทธิภาพประกอบ กับการให้โอกาสคนงานเข้ามามีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา เป็นหนทางที่ดีที่สุดที่จะได้มาซึ่งการควบคุมบังคับบัญชาที่มีประสิทธิภาพ (3) การบริหารแบบประชาธิปไตย พนักงานทำงานได้ผลงานดีมาก ถ้าเขาได้จัดการงานที่เขารับผิดชอบเอง โดยมีการควบคุมน้อยที่สุดจากผู้บริหาร หลังจากที่ได้มีการปรึกษาร่วมกันแล้ว

           

แนวความคิดทฤษฎีความสัมพันธ์ของ  Elton  Mayo สาระสำคัญ 

1.แนวคิดเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ได้แก่

 1.1) การปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล 1.2)ทฤษฎีสามมิติของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล 1.3) การสนับสนุนจากสังคม

2.ทักษะการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ได้แก่

2.1) รู้จักและไว้วางใจผู้อื่น 2.2) รู้จักการติดต่อบุคคลอย่างตรงไปตรงมา 2.3) การยอมรับและสนับสนุนซึ่งกันและกัน 2.4) การแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง

3.การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชา ได้แก่

3.1) การทำงานมีลักษณะเป็นประชาธิปไตย 3.2) ให้อิสระในการคิดแกไขปัญหาแก่ผู้ร่วมงาน 3.3) ให้ผู้ร่วมงานเกิดศรัทธา 3.4) ให้รู้จุดมุ่งหมายของงาน 3.5) ความสำเร็จของงานเป็นของทุกคน 3.6) สร้างความสัมพันธ์ให้ผู้เข้าร่วมงานเกิดความรักผูกพัน 3.7) มอบหมายงานที่เขาพอใจสนใจและอยากทำ 3.8) ให้มีการแบ่งปันผลประโยชน์ร่วมกัน

3.9.ให้ความรู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม 3.10) การทำงานควรมีการประชุมปรึกษาหารือกัน 3.11) ให้เขามีความรู้สึกรับผิดชอบและรักษาผลประโยชน์ 3.12) ส่งเสริมให้พนักงานมีความก้าวหน้า

4.การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงาน ได้แก่

4.1) เมื่อเพื่อนพูดให้รับฟังอย่างเต็มใจ 4.2)ให้ความเป็นกันเองและเป็นมิตร 4.3) ยกย่องชมเชยเพื่อนร่วมงานด้วยความจริงใจ 4.4) อย่าแสดงว่าตนเหนือกว่าเพื่อนร่วมงาน 4.5) มีความจริงใจเสมอต้นเสมอปลาย 4.6) ให้ความช่วยเหลือเมื่อมีทุกข์ร้อน 4.7) มีโอกาสในการพบประสังสรรค์นอกเวลาทำงาน 4.8.ยิ้มแย้มแจ่มใสและเป็นมิตรกับเพื่อนร่วมงาน 4.9) ไม่โยนความผิดหรือซัดทอดความผิดให้กับเพื่อนร่วมงาน 4.10) ใจกว้างและยอมรับความสามารถของเพื่อนร่วมงาน

5.การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลตามหลักพุทธรรม 3 หมวด ได้แก่

 5.1) ฆราวาสธรรม 4    สัจจะ ทมะ ขันติ จาคะ 5.2) สังคหวัตถุ 4 ทาน ปิยวาจา อัตถจริยา สมนัตตา 5.3.พรหมวิหาร 4 เมตตา  กรุณา มุทิตา อุเบกขา

6.การสร้างทีม ได้แก่

 6.1) มีความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างสมาชิก 6.2) สมาชิกเข้าใจบทบาทของตน 6.3) สมาชิกเข้าใจในกติกา กฎระเบียบ 6.4) การติดต่อสื่อสารที่ดี 6.5) มีการสนับสนุนระหว่างสมาชิก 6.6) สมาชิกเข้าใจกระบวนการทำงาน 6.7) สมาชิกมีความสามารถในการแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง 6.8) มีความร่วมมือในการทำงาน 6.9) มีการเพิ่มพูนทักษะความรู้ความสามารถ 6.10) มีความรู้สึกพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน

7.บทบาทของสมาชิกในทีม ได้แก่

 7.1) บทบาทของแต่ละคนในทีม 7.2) พฤติกรรมในด้านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล 7.3) บทบาทของพฤติกรรมการทำงานเป็นทีม

8.ทีมงานที่มีประสิทธิภาพ ได้แก่

 8.1) ความจำเป็นต้องมีความรับผิดชอบและผูกพัน 8.2) ความจำเป็นในการพัฒนาทักษะ 8.3) ความจำเป็นต้องพัฒนาความเข้าใจ 8.4) มีสิ่งอำนวยความสะดวกให้กับทีมงาน

9.การสร้างความสัมพันธ์ในทีมงาน ได้แก่

9.1) ให้เกิดความรับผิดชอบในทีม 9.2) ให้เกิดความร่วมมือในการทำงานและปทัสถานสังคม 9.3) ให้เกิดความเข้าใจในการเผยแพร่ข่าวสาร 9.4) ให้เกิดความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างกัน 9.5) มีการแข่งกันในการบริหาร 9.6) ไม่มีการแบ่งแยกศาสนา 9.7) ไม่มีการแบ่งแยกเชื้อชาติ

10.แรงจูงใจในการทำงาน ได้แก่

10.1) แรงจูงใจในการทำงานและบริหารงานบุคคล 10.2) ปัจจัยของแรงจูงใจในการทำงาน 10.3) แรงจูงใจกับความต้องการของบุคคล 10.4 ทฤษฎีแรงจูงใจต่าง ๆ ที่นำมาประยุกต์ใช้

 สรุปได้ว่า Mayo เชื่อว่าหากได้นำวิธีการทางมนุษย์สัมพันธ์ไปใช้ให้ถูกต้องแล้ว จะทำให้บรรยากาศในองค์การอำนวยให้ทุกฝ่ายเข้ากันได้อย่างดีที่สุด คนงานจะได้รับความพอใจสูงขึ้น และกำลังความสามารถทางการผลิตก็จะเพิ่มมากขึ้นด้วย ผลการทดลองนี้ ได้ชี้ให้เห็นถึงอิทธิพลสำคัญของกลุ่มทางสังคมภายในองค์การที่เกิดขึ้นอย่าง ไม่เป็นทางการ ซึ่งมีพื้นฐานมาจาก "ความรู้สึก" (sentiments) ที่เป็นเรื่องราวทางจิตใจของคนงาน และความสัมพันธ์ทางสังคมระหว่างคนงานด้วยกัน

             แนวความคิดที่เป็นข้อเท็จจริงที่ได้จากการค้นพบสองประการ คือ พฤติกรรมของคนงานมีการปฏิบัติตอบต่อสภาพแวดล้อมทั้งสองทางด้วยกัน คือ ทั้งต่อสภาพทางกายภาพที่เป็นสภาพแวดล้อมรอบตัว (physical environment) ซึ่งเป็นสภาพแวดล้อมของงาน และยังมีการปฏิบัติตอบต่อสภาพแวดล้อมของเรื่องราวทางจิตวิทยา และสังคมของที่ทำงานด้วย สภาพเหล่านี้ก็คือ อิทธิพลของกลุ่มไม่เป็นทางการ (informal group) การยอมรับในฐานะของตัวบุคคล และการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ

ตอนที่ 9: 1 ตค. 55 แนวคิดและทฤษฎี Henri Fayol ทฤษฎี poccc

ตอนที่ 9: 1 ตค. 55 แนวคิดและทฤษฎี Henri Fayol ทฤษฎี poccc

Henri Fayol เป็นชาวฝรั่งเศส ซึ่งเป็นนักเศรษฐศาสตร์และนักทฤษฎีทุนนิยมเสรีแนวใหม่ (neoclassical economic) โดยมองเห็นการบริหารองค์กรอย่างเป็นศาสตร์ที่ต้องมีการจัดการด้านแรงงาน ซึ่งแนวคิดของเขามีบทบาทอย่างสูงในช่วงศตวรรษที่ 20 และค่อนข้างจะมีแนวคิดไปในแนวเดียวกับนักทฤษฎีอีกคนในกลุ่ม Scientific Management ที่อยู่ในสหรัฐอเมริกา คือ Frederick Winslow Taylor ในแนวคิดของฟาโยล เขาเห็นว่าองค์กรต้องสามารถควบคุมต้นทุนในการผลิตได้ และเขาเป็นคนแรกที่ได้กล่าวถึงงานบริหารว่ามี 4 งานหลักด้วยกัน คือ

P=Planning  การวางแผน(Planning)ก็หมายถึง จินตนาการหรือวิสัยทัศน์ที่เราวาดภาพไว้ล่วงหน้าแล้วว่า งานที่เรากำลังจะทำนั้น เมื่อเสร็จออกมาแล้ว หน้าตามันน่าจะเป็นอย่างไร?
 O=Organizing  หลังจากรู้แล้วว่าจะทำงานให้มีหน้าตาออกมาอย่างไร? ก็ต้องมาจัดหน่วยงาน(Organizing) ที่จะต้องเข้ามารับผิดชอบในการทำงานเหล่านั้นให้สำเร็จลุล่วง การออกแบบหน่วยงานจะออกแบบจากหน่วยงานที่ใหญ่ที่สุด เช่น ฝ่ายผลิต แล้วค่อยๆซอยงานให้เล็กลง เช่นในฝ่ายผลิตควรจะต้องมีงาน อาทิ แผนกเตรียมวัตถุดิบ แผนกควบคุมเครื่องจักร แผนกซ่อมบำรุง แผนกคลังสินค้า ฯลฯ และก็เล็กซอยลงไปอีก เช่นในแผนกเตรียมวัตถุดิบควรจะต้องมี หมวดควบคุมคุณภาพวัตถุดิบ หมวดควบคุมปริมาณวัตถุดิบ หมวดติดตามประสานงานวัตถุดิบ ฯลฯ
 C=Command  เมื่อมีงาน ก็ต้องมีคน ดังนั้นเราจึงต้องวางคนตามความเหมาะสม ทั้งด้านความรู้ ความสามารถ ประสบการณ์ ความถนัด ฯลฯ ให้เต็มอัตรากับงานที่เราจัดแบ่งไว้ โดยคนที่รับผิดชอบหน่วยงานที่ใหญ่กว่า ก็จะต้องสามารถสั่งการคนที่รับผิดชอบหน่วยงานเล็กกว่า การวางคนให้สามารถสั่งการกันได้นี้ เรานิยมเรียกว่า สายการบังคับบัญชา(Command) เพื่อให้คนที่เราจัดวางกำลังเหล่านี้ ทำงานที่ได้รับมอบหมาย ให้สำเร็จลุล่วง บรรลุตามแผน
 C=Coordinate  เมื่อวางแผน แบ่งงานและวางกำลังคนแล้วก็ต้องมีการประสานงาน(Coordinate) เพราะขืนต่างคนต่างทำ เหมือนงาน กทม.วันนี้ประปามาขุดถนนวางท่อ พอเทกลบเรียบร้อย พรุ่งนี้ โทรศัพท์มาขุดกันอีหลุมที่เพิ่งกลบเมื่อวาน เพื่อวางสายโทรศัพท์ พอโทรศัพท์กลบเสร็จ อีกสามวันไฟฟ้าก็มาขุด อีหลุมเดิมหลุมเดียวบางครั้งมาขุดกันได้ยังไงไม่ทราบห้าหกหน่วยงาน กรณีนี้ ฟาโยล บอกว่า เป็นเพราะมีแต่การวางแผน แบ่งงาน วางคน แต่ไม่มีการประสานงานที่ดี ผู้มีหน้าที่รับผิดชอบในหน่วยงานที่ใหญ่กว่า จะต้องคอยช่วยเหลือเกื้อกูลเพื่อให้หน่วยงานย่อยๆของตน มีการประสานงานที่ดี เพราะหากหน่วยงานย่อยที่ตนรับผิดชอบดูแลไม่มีการประสานงานที่ดีแล้ว อองริ ฟาโยลบอกว่าไม่ต้องไปด่าใคร ตัวเองนั่นแหละไร้ฝีมือ
 C=Controlปัจจัยสำคัญอีกอย่างหนึ่งในการทำงานให้สำเร็จ ก็คือจะต้องมีการควบคุม(Control)ให้หน่วยงาน กำลังคน การประสาน สามารถดำเนินให้แล้วเสร็จตามแผนที่วางไว้ ในเวลาและค่าใช้จ่ายที่กำหนด เพราะหากปราศจากการควบคุม บ่อยครั้งที่เราเห็นว่างานไม่เดิน หรืออาจเดินไม่เสร็จตามแผน ผู้นำที่ได้แต่สั่งๆๆโดยไม่เคยลงมาควบคุมหรือกระทั่งจะมากำกับดูแลเลย ปัจจุบันนี้หาไม่ค่อยจะเจอแล้วครับเพราะส่วนใหญ่ไม่ถูกไล่ออกก็เจ๊งไปหมดแล้ว 
สรุป

ซึ่งอาจจะต่างจากบางแนวคิดที่งานบริหารหรือจัดการจะเกี่ยวข้องกับงาน plan, organize, command, coordinate, และ control ในแนวคิดของฟาโยล เขาเชื่อว่าหากมีหลักการบริหารที่ดี องค์กรจะสามารถปรับปรุงการทำงานเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรได้อย่างมากมาย

Fayol  ยืนยันว่า “ไม่มีทฤษฎีทางการบริหารทฤษฎีใดทฤษฎีหนึ่งสำหรับธุรกิจ และอีกทฤษฎีหนึ่งสำหรับเรื่องราวของรัฐ ทฤษฎีทางการบริหารเป็นสำคัญ”

            ในทัศนะของ Fayol  ภารกิจที่สำคัญขององค์การคือ  การพัฒนาบุคลากรเพื่อพวกเขาจะได้ทำหน้าที่ที่จำเป็นในองค์การ เขาชอบเปรียบเทียบโครงสร้างองค์การว่าเป็น “ลำตัวของบริษัท” และเปรียบเทียบหน้าที่การบริหารกับระบบประสาทของสัตว์