ตอนที่ 29 11 ตค.55 ฉบับพิเศษ “ร่วมด้วยช่วยกัน” dba.04

ตอนที่ 29 11 ตค.55 ฉบับพิเศษ “ร่วมด้วยช่วยกัน” dba.04

          สวัสดีทุกท่าน หลังจากได้รวบรวมเนื้อหาวิชาทั้งทางตรงละทางอ้อม และนำเสนอ ในแล้วการเรียนรู้เกี่ยวกับ ทฤษฎีการบริหารจัดการมาหลายตอนแล้ว หลายท่านได้นำเสนอรูปแบบและเนื้อแตกต่างกันไป เพื่อเป็นยกย่องและให้กำลังแก่กันขอนำเสนอสิ่งต่อไปนี้เพื่อการศึกษาแก่ทุกท่านที่ สนใจครับ

1.Luther Gulick “POSDCORB”

Luther Halsey Gulick เกิดเมื่อวันที่ 17 มกราคม 1892 ได้รับปริญญาเอกจาก Columbia University ได้รับการแต่งตั้งเป็นที่ปรึกษาของประธานาธิบดี Franklin D. Roosevelt เพื่อปรับโครงสร้างการบริหารของสำนักงานประธานาธิบดีสหรัฐฯ นอกจากนั้นในช่วงปี 1954-1956 เขายังได้เป็นคณะผู้บริหารของ New York City อีกด้วย Gulick ได้ให้นิยาม POSDCORB ซึ่งย่อมาจาก Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting and Budgeting คือ

P- Planning หมายถึง การวางแผน ได้แก่ การจัดวางโครงการและแผนงานต่างๆ ขึ้นมาไว้ล่วงหน้า

O-Organizing หมายถึง การจัดองค์การ ได้แก่ การแบ่งงาน การกำหนดส่วนงาน โครงสร้างขององค์การ การกำหนดตำแหน่งงานต่างๆ พร้อมกับอำนาจหน้าที่

S-Staffing หมายถึง การจัดการเกี่ยวกับตัวบุคคลในองค์การ นับตั้งแต่ การจัดอัตรากำลัง การสรรหา การคัดเลือก การบรรจุแต่งตั้งบุคคล การเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่ง เงินเดือน การโยกย้าย การพัฒนาบุคคลในองค์การเรื่อยไปจนกระทั่งการให้บุคคลพ้นจากตำแหน่ง

D-Directing หมายถึง การอำนวยงาน ได้แก่การทำหน้าที่ในการตัดสินใจ วินิจฉัยสั่งการ การออกคำสั่ง มอบหมายภารกิจการงานไปให้ผู้ใต้บังคับบัญชา หลังจากนั้นต้องใช้ภาวะของการเป็นผู้นำในการกระตุ้นจูงใจคนให้ยอมรับในผู้บริหาร

Co- Coordinating หมายถึง การประสานงาน ได้แก่ การทำหน้าที่ในการประสานกิจกรรมต่างๆ ที่ได้มีการแบ่งแยกออกไปเป็นส่วนงานย่อยๆ เพื่อให้ทุกภาคส่วนสามารถทำงานประสานสอดคล้องกัน และมุ่งไปสู่เป้าหมายเดียวกัน

R- Reporting หมายถึง การรายงาน ได้แก่การทำหน้าที่ในการรับฟังรายงานผลการฏิบัติงานของบุคคลและหน่วยงานที่เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาได้รายงานมา การรายงานถือเป็นมาตราการในการตรวจสอบและควบคุมงานด้วย

B- Budgeting หมายถึง การงบประมาณ ได้แก่ หน้าที่ที่เกี่ยวกับการจัดทำงบประมาณ การจัดทำบัญชีการใช้จ่ายเงินและการตรวจสอบควบคุมด้านการเงิน การบัญชีของหน่วยงานนั่นเอง

ประโยชน์ของ POSDCORB

POSDCORB เป็นองค์ประกอบของหน้าที่ของผู้บริหารที่ต้องการบรรลุวัตถุประสงค์ นอกจากนั้นยังใช้ในมิติของการจัดการองค์กรที่มีขนาดใหญ่ได้ เนื่องจากผู้บริหารเพียงคนเดียวอาจไม่มีกำลังหรือเวลามากพอในการจัดการตามหน้าที่ทั้ง 7 ด้านได้ทั้งหมด

ข้อดี

1.     การแบ่งหน้าที่ โดยใช้หลักคุณธรรมในการแบ่งงานเป็นสำคัญที่จะทำให้เกิดประสิทธิภาพในองค์การ นอกจากนี้ยังมุ่งเน้นถึงหลักความชำนาญเฉพาะด้าน

2.     มุ่งเน้นถึงหลักการควบคุม โดยการออกกฎระเบียบและการควบคุมบุคลากรอย่างใกล้ชิด เพื่อให้บุคลากรสามารถปฏิบัติงานได้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์

ข้อเสีย

1.     ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์การลดลงและมาตรฐานนั้น ถูกนำมาใช้เป็นเป้าหมายแทนที่จะใช้กลไกช่วยในการบรรลุเป้าหมาย

2.     จะมีผู้ใต้บังคับบัญชาจำนวนจำกัด เนื่องจากเวลาและขอบเขตความสามารถในการควบคุมดูแลของผู้บังคับบัญชามีอยู่อย่างจำกัด

การนำไปใช้ประโยชน์

1. หลักสกาลาร์ หรือสายการบังคับบัญชา      2. หลักเอกภาพในการบังคับบัญชา

3. หลักช่วงการบังคับบัญชา               4. หลักการเน้นที่จุดสำคัญ      5. หลักการจัดแบ่งแผนกงาน 

6. หลักการเกี่ยวกับหน่วยงานหลักและหน่วยอำนวยการ 7. หลักการเกี่ยวกับศูนย์กำไร

กรณีศึกษา : การนำไปใช้ในการบริหารสถานศึกษา

ในส่วนของการบริหารงานส่วนใหญ่มักจะเป็นหน้าที่ที่สำคัญของผู้บริหารของโรงเรียน หลักในการบริหาร ลำดับแรกครูต้องมีการวางแผน (Planning) เช่นในรายวิชานั้น ครูจะสอนเนื้อหาเกี่ยวกับเรื่องใดบ้าง มีการจัดให้ในห้องเรียนนั้น (Organizing) หาหัวหน้าห้องหรือตัวแทนของนักเรียนในแต่ละคาบ (Staffing) เพื่อเป็นผู้ช่วยครู (Directing) ให้คอยควบคุมดูแลนักเรียนคนอื่นๆ  ช่วยเช็คชื่อ ประสานงาน (Coordinating) ระหว่างครูกับนักเรียน ติดตามเรื่องงานและเรื่องกิจกรรมอื่นๆ ที่ครูอาจจะมีการสั่งไปให้ (Reporting) การที่ครูสามารถใช้นักเรียนเป็นผู้ช่วยจะทำให้ผูกมัดทางใจกับเพื่อนมากกว่า ทำให้นักเรียนที่ทำงานอย่างตั้งใจประกอบการงานเต็มความสามารถและทำด้วยความกระตือรือร้น

2. Scientific Management: Frederick Winslow Taylor

ประวัติ

Frederick Winslow Taylor (March 20, 1856 – March 21, 1915)  เป็นผู้ค้นพบการพัฒนาประสิทธิภาพในการทำงาน จนได้รับยกย่องว่าเป็นบิดาแห่งการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์

                ผลงานพัฒนาประสิทธิภาพในการทำงานของแรงงานที่มีชื่อเสียงของ Taylor คือการจัดการผลผลิตในการขนเหล็กของโรงงานหลอมเหล็ก โดยการค้นคว้าหาวิธีที่ดีที่สุดในการขนเหล็ก ทั้งในด้านความเหมาะสมของอุปกรณ์ที่ใช้ในการขนแต่ละครั้ง การฝึกอบรมวิธีการใช้อุปกรณ์ให้แก่คนงาน การแบ่งงานของคนงานออกเป็นส่วนๆให้ชัดเจน เพื่อให้ผู้รับผิดชอบงานแต่ละส่วนมีความชำนาญเฉพาะด้าน ตลอดจนการใช้วิธีการจ่ายค่าแรงเป็นรายชิ้น ส่งผลให้ผลผลิตเฉลี่ยในการขนเหล็กเพิ่มขึ้นเกือบ 4 เท่าตัว

การจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ (Scientific Management)

•      การจัดการแบบวิทยาศาสตร์นั้นหมายถึงการจัดการงานที่มีระบบโดยศึกษาเหตุและผลเพื่อหาวิธีการที่ดีที่สุดจากการทำงานนั้น  โดยอาศัยการเก็บข้อมูลและวิเคราะห์หาวิธีการที่ดีที่สุด

•      ทั้งนี้เป็นการสร้างกระบวนการทำงานที่อยู่บนการตัดสินใจจากข้อมูลและการวิเคราะห์เชิงวิทยาศาสตร์ ต่างจากอดีตที่อาศัยประสบการณ์หรือRule of Thumb

องค์ประกอบของการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์

1.พัฒนาหลักการแบบวิทยาศาสตร์ขึ้นมาใช้เป็นมาตรฐานในการทำงาน

2.ต้องมีการคัดเลือกคนตามหลักการวิทยาศาสตร์เพื่อให้ได้คนที่เหมาะสมกับงาน

3.ต้องพัฒนาบุคคลแต่ละคนให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด

4.สร้างความร่วมมือในการทำงานอย่างฉันท์มิตรให้เกิดขึ้นในองค์การ

เหตุผลที่ใช้การจัดการเชิงวิทยาศาสตร์

•      มีกระบวนการในการพัฒนาประสิทธิภาพของการทำงาน โดยคิดและวิเคราะห์จากการเก็บข้อมูลจริง ทำให้สามารถออกแบบกระบวนการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากกว่าเดิม เช่น การศึกษาวิธีการเคลื่อนไหวของคนงานและเวลาที่ใช้ในการปฏิบัติ (time and motion study)

•      เนื่องจากกระบวนการวิทยาศาสตร์มีขั้นมีตอนที่ชัดเจนและสามารถพิสูจน์ได้จึงนำมาสู่การสร้างมาตรฐานการทำงาน

•      การพัฒนาประสิทธิภาพของกระบวนการทำงานทำสามารถเพิ่มปริมาณการผลิตได้โดยใช้ทรัพยากรเท่าเดิมหรือลดลง

ข้อดีของการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์

•      เป็นการประยุกต์ใช้หลักทางด้านวิทยาศาสตร์เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของการทำงานให้ได้สูงสุด

•      หลักทางวิทยาศาสตร์มีความแน่นอนและสามารถพิสูจน์ได้

•      มีการจัดหมวดหมู่งานให้มีความเป็นระเบียบและแบ่งคนตามประเภทของงานตามความถนัด

•      การจ่ายค่าแรงเป็นต่อชิ้นงานเป็นการกระตุ้นให้คนงานต้องขยันทำงานเพื่อให้ได้ค่าจ้างเพิ่มขึ้น

ข้อเสียของการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์

•      มองภาพของคนเสมือนหนึ่งเครื่องมือ ที่ต้องทำงานได้ตามเป้าที่วางไว้เสมอ

•      ศึกษาเฉพาะปัจจัยที่สามารถวัดได้และพิสูจน์ได้ ทั้งๆที่ยังมีปัจจัยอื่นที่สำคัญซึ่งมีผลกระทบต่อประสิทธิภาพของงานเหมือนกัน เพียงแต่วัดได้ยาก

•      ถูกมองว่าเป็นการกดขี่แรงงาน และการใช้เครื่องมือจับเวลาอาจจะทำให้คนงานรู้สึกเหมือนโดนจับผิดและไม่อยากทำงาน

•      ทำให้ยึดติดกับกระบวนการมากเกินไปทำให้ไม่สามารถแก้ปัญหาใหม่ๆที่ยังไม่เคยศึกษา

References: Management : from the Executive ‘s Viewpoint , ดร.สาคร สุขศรีวงศ์ , ISBN 9748513386

http://en.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor                                    http://www.slideshare.net/wiraja/ss-8385209

   3. Henry L. Gantt

ความเป็นมา

Henry Laurence Gantt (1861-1919) เคยเป็นผู้ช่วย Taylor ในโรงงานเหล็กเบ็ทเลเฮ็ม ต่อมาภายหลังเขาได้แยกมาทำงานส่วนตัว และได้พัฒนาเทคนิคพิเศษขึ้นมา 2 ประการ เพื่อปรับปรุงงานของฝ่ายผลิต ได้แก่

1) นำเอากราฟ "Gantt Chart" มาเป็นสื่อในการอธิบายแผน การวางแผน การจัดการ และการควบคุมองค์กรที่มีความสลับซับซ้อน เพื่อให้ผู้รับฟังเกิดมิติในการรับรู้มากยิ่งขึ้น

2) เขายังได้คิดวิธีจ่ายค่าตอบแทนในการทำงานแบบใหม่ โดยใช้วิธีให้สิ่งจูงใจ ระบบที่ Gantt พัฒนาขึ้นเป็นการประกันค่าจ้างต่ำสุดที่คนงานจะได้รับไม่ว่าเขาจะทำงานถึงมาตรฐานหรือไม่ก็ตาม แต่คนที่ทำงานได้ผลผลิตมากกว่าจุดต่ำสุดที่โรงงานกำหนด เขาจะได้รับเงินแถมหรือโบนัส

 องค์ประกอบ                                                                          โมเดลนี้ใช้เพื่อ ???

gantt chart ใช้ในการวางแผนระยะเวลาที่ใช้ของงานแต่ละงานของโครงการ  เราจะเห็นรายละเอียดว่าโครงการนี้มีงานย่อยๆอะไรบ้าง และแต่ละงานใช้เวลาเท่าไหร่ งานไหนมาก่อนมาหลัง  ข้อดีของโมเดล •                    ทำให้เข้าใจภาพรวมของระบบได้ง่ายขึ้น           •                     เป็นเครื่องมือที่ใช้ประโยชน์ในการวางแผนและแสดงตารางเวลาของโครงการ •                    เป็นเครื่องมือที่ช่วยติดตามความคืบหน้าของโครงการ  ข้อเสียของโมเดล •                    ไม่สามารถบอกได้ว่าถ้ากิจกรรมที่เกิดขึ้นก่อนหน้าเกิดความล่าช้า  แล้วจะมีผลกระทบกับกิจกรรมที่เกิดขึ้นทีหลังอย่างไร จัดทำอย่างไร ??? •                    แจกแจงรายละเอียดกิจกรรมของแผนงาน โดยแต่ละงานให้ระบุวันเริ่มต้น ประมาณการระยะเวลาที่ใช้ มีงานใดบ้างที่ต้องเริ่มพร้อมกัน หรือมีงาน ใดบ้างที่ลำดับก่อนหลัง ซึ่งหากมีลำดับต้องระบุความสัมพันธ์ไว้ด้วย •                     สร้าง Gantt Chart •                    วิเคราะห์การใช้ทรัพยากรของกิจกรรมต่าง ๆ  ว่าเป็นไปตามที่กำหนดไว้หรือไม่

ปัจจุบันได้มีการใช้โมเดลนี้กันอย่างแพร่หลาย โดยนำ Microsoft Project มาช่วย

4. Frank Bunker and Lillian Moller Gilbreth

1. หลักการ/แนวคิด/ประวัติความเป็นมา

Frank Gilbreth : เกิดเมื่อ 7 กรกฎาคม ค.ศ. 1868 เริ่มงานเป็นคนก่ออิฐและต่อมาได้เป็น ผู้รับเหมาก่อสร้าง Frank สังเกตว่าการก่ออิฐนั้นทำได้หลายวิธี และวิธีส่วนใหญ่สร้างความเหน็ดเหนื่อยและเสียเวลาโดยไม่จำเป็น เขาจึงเริ่มศึกษา Motion Science เพื่อค้นหาวิธีที่ดีที่สุดที่จะทำงานหนึ่งๆ Frank เชื่อว่าเราควรประหยัดเวลาเพื่อเก็บไว้สำหรับใช้สร้างความสุข ตลอดชีวิต เขาคิดค้นแต่วิธีที่จะทำให้คนทำงานได้อย่างมีความสุขขึ้น และมีประสิทธิภาพมากขึ้น Frank และ Lillian พบกันที่ห้องสมุดของเมืองบอสตัน Frank แต่งงานกับ Lillian หลังจากจีบเธอได้เพียงสิบวันในปี 1904 ทั้งคู่อยากมีครอบครัวใหญ่ และ Frank เชื่อมั่นว่าเขาสามารถเลี้ยงดูลูกๆ ไม่ว่าจะกี่คนก็ได้เป็นอย่างดี และสุดท้ายเขาก็มีลูกกัน 12 คน ชาย 6  คน หญิง 6 คน  “เหมาโหลถูกกว่า” (Cheaper by the Dozen) ในการทำงานของ Frank ได้รับความช่วยเหลือและสนับสนุนโดย Lillian      ซึ่งเป็นนักจิตวิทยา-อุตสาหกรรม Frank เสียชีวิตหลังหลังแต่งงานได้เพียง 9 ปี ส่วน Lillian เป็นที่ปรึกษาธุรกิจและได้รับการยอมรับให้เป็นสุภาพสตรีคนแรกของการจัดการธุรกิจ “First Lady of Management” จนกระทั่งเสียชีวิตเมื่ออายุได้ 93 ปี

หลักการและแนวคิด ของ Frank Bunker และ Lillian Gilbreth เกิดขึ้นเพราะLillian สนใจในลักษณะการทำงานของมนุษย์ ส่วน Frank สนใจในประสิทธิภาพการทำงาน (การค้นหาวิธีที่ดีที่สุดในการทำงาน) Frank จึงได้รับการยกย่องให้เป็น “บิดาแห่งการเคลื่อนไหวและเวลา”: Father of time and motion study เนื่องจากได้มีการศึกษาการเคลื่อนไหวและเวลา Gilbreth เรียกวิธีการนั้นว่า “Therbligs”

2. องค์ประกอบของ Time and motion Study

3. เครื่องมือนี้คืออะไร

การศึกษาการเคลื่อนไหวและเวลา (Time – and – motion study) หรือเรียกว่า การศึกษาการทำงาน (Work study) เป็นการศึกษาการเคลื่อนที่ของพนักงานรอบๆ บริเวณที่ปฏิบัติงาน และความสัมพันธ์กันระหว่างพนักงานกับเครื่องมือเครื่องใช้ หรือความสัมพันธ์กันระหว่างพนักงานกับพนักงานในการปฏิบัติงานแบบกลุ่ม การพิจารณาการเคลื่อนที่ของพนักงาน และวัสดุโดยกว้างๆ จะเกี่ยวข้องกับการพยายามที่จะใช้ลักษณะงาน และเครื่องจักรที่มีอยู่แล้วให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น โดยกำจัดเวลาว่างของงานออกไปให้มากที่สุด ขจัดการเคลื่อนที่ที่ไม่จำเป็น หรือที่ใช้เวลามากออกไป และพิจารณาความเหนื่อยล้าของพนักงานเป็นหลัก

แนวทาง Therbligs เป็นหลักการของการบริหารจัดการด้านคุณภาพ และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่มีอยู่แทบทุกระบบงานที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน เช่น TQM, QCC, Six Sigma หรือ ISO 9000 Therbligs เป็นวิธีการทำงานที่รวดเร็วขึ้น เริ่มที่การแบ่งขั้นตอนการทำงานออกเป็นส่วนๆ และกำจัดขั้นตอนที่ไม่จำเป็นที่ทำให้เสียทั้งแรงงาน และเวลาออกไป ซึ่งการทำเช่นนี้จะเป็นผลดี   ต่อผู้ปฏิบัติงาน เพราะงานจะสบายขึ้น Therbligs คือ การปฏิบัติงานโดยรวมของงานอย่างหนึ่ง ก็คือการประกอบรวมกันของประเภทของการเคลื่อนไหวองค์ประกอบพื้นฐาน ซึ่ง Gilbreth ได้กำหนดขั้นตอนการทำงานไว้ 18 ขั้น เพื่อให้ผู้สนใจได้ใช้เป็นจุดเริ่มต้นในการพัฒนางานโดยสัญลักษณ์นั้นแยกตามประเภทตามจุดประสงค์ของการเคลื่อนไหว ดังนั้นจะต้องเลือก Therbligs ให้ถูกต้องโดยคำนึงถึงว่าการเคลื่อนไหวนั้นดำเนินการไป“เพื่ออะไร”

4. ข้อดี/ข้อเสียของเครื่องมือ

ข้อดี	ข้อเสีย
1.ได้ผลผลิตหรือผลงานมากที่สุด 2. เกิดความสะดวกสบายแก่ผู้ปฏิบัติงาน 3. ช่วยประหยัดเวลาและแรงงานในการทำงาน	1.ต้องได้รับความร่วมมือจากผู้ปฏิบัติงาน 2.ต้องใช้เวลาในการฝึกฝน เปลี่ยนแปลง วิธีการปฏิบัติแบบเดิม 3. ต้องจัดหาวัสดุ อุปกรณ์ และสถานที่ที่เหมาะสม ทั้งนี้อาจทำให้ต้องลงทุนค่อนข้างสูง

5. ใช้อย่างไร (หรือจัดทำอย่างไร) เพื่อให้การทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น ประกอบด้วย

                1. ลดระยะทาง (ระยะเอื้อม)

2. มือทั้งสองจะต้องเริ่มต้นและจบการเคลื่อนไหวในเวลาเดียวกัน

3. มือไม่เคยหยุดทำงานเว้นแต่ว่าจะได้รับอนุญาต

4. มือไม่ต้องทำหน้าที่แทนส่วนอื่น ๆ ในร่างกาย

5. อุปกรณ์ต่างๆที่ใช้ในการทำงานต้องมีที่แขวนหรือที่เก็บ ไม่ควรถือไว้

6. เก้าอี้และโต๊ะทำงานควรมีความสูงที่เพียงพอเพื่อให้การทำงานสะดวก

6. มีใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้างและได้ผลสรุปอย่างไร

-         พิศุทธิ์ พงศ์ชัยฤกษ์ วารสารวิชาการอุตสาหกรรมศึกษา ปีที่ 6 ฉบับที่ 1 มกราคม – มิถุนายน 2555 (22 – 29)

- นนอ.ตระการ จินตนานนท์ และ นนอ. วรุตม์ วรินทราคมเอกสารวิจัยเรื่อง การสร้างชุดการทดลองเรื่อง การศึกษาการเคลื่อนไหวและเวลา

-         ศุภชัย ทรงศักดิ์นาคิน ปริญญานิพนธ์ เรื่อง การเพิ่มผลผลิตในงานอุตสาหกรรมผลิตหลอดบรรจุสินค้าโภคภัณฑ์

-         Wanprapa Puttapim การบริหารค่าจ้างและเงินเดือน Management Wage and Salaries.: http://mannagement-psubu.blogspot.com/2012_07_01_archive.html

7. กรณีศึกษา

Gilbreth จัดทำภาพยนตร์แสดงการเคลื่อนไหว หรือ“Therbligs” ของคนงานเพื่อชี้ให้แสดงถึงการเคลื่อนไหวที่สูญเปล่า และไม่มีผลทางการผลิต และเคลื่อนไหวที่จำเป็นในการทำงาน  ทั้งนี้โดยเรียกความเคลื่อนไหวพื้นฐานนี้ว่า

5. ทฤษฎี Max Webber

Max Weber

ชีวิตและการทำงาน Max Weber อยู่ในช่วงปี ค.ศ.1864-1920 ซึ่งเป็นเหตุการณ์สำคัญที่มีการค้นพบทฤษฎีของ Henri Fayol และ Frederick W. Taylor ด้วย Max Weber เกิดในประเทศเยอรมันและอยู่ในตระกูลที่ร่ำรวย ครอบครัวเกี่ยวข้องกับการเมือง เป็นที่นับถือในสังคม Weber สนใจในด้านสังคมวิทยา ศาสนา เศรษฐศาสตร์ และการเมือง ในช่วงที่ Weber เขียนหนังสือ The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism เขามีโอกาสเข้าไปในประเทศสหรัฐอเมริกา และได้เห็นระบบนายทุน ในปี ค.ศ.1904 Weber ได้รับเชิญให้ร่วมประชุมที่ Saint Louis ซึ่งเป็นเรื่องของสังคมวิทยาของศาสนา (Sociology of religion) และต่อมาได้นำเสนอแนวคิดการจัดองค์การ ที่เรียกว่า Bureaucracy
แมคซ์ เวเบอร์ เป็นนักทฤษฎีองค์การชาวเอยรมัน ซึ่งอธิบายทฤษฎีเกี่ยวกับการครอบงำ (Domination) โดยเขาเห็นว่าผู้นำหรือนักบริหารจะบริหารงานให้มีประสิทธิภาพได้ ขึ้นอยู่กับการที่ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชายินยอมที่จะปฏิบัติตาม และจะต้องมีระบบการบริหารมาดำเนินการให้คำสั่งมีผลให้บังคับได้

1. อำนาจการปกครองบังคับบัญชา (Domination)

- การปกครองหรือการครอบงำโดยอาศัยจารีตประเพณี

- การปกครองหรือการครอบงำโดยใช้บารมี

- การปกครองหรือการครอบงำโดยวิธีกฎหมายและการมีเหตุผล

2. ลักษณะ

- มีการควบคุมกันโดยการแบ่งลำดับชั้นของการบังคับบัญชา

- การปฏิบัติงานทุกขั้นตอนเป็นไปตามกฎ/ระเบียบ

- การจัดคนที่มีความรู้ความชำนาญเข้าด้วยกัน

- การบริหารงานโดยไม่อาศัยเรื่องส่วนตัว

- เน้นการยึดถือความสามารถทางวิชาการ

- การเน้นความสำคัญของการพัฒนาบุคคล

- แยกผลประโยชน์ส่วนตัวออกจากตัวองค์การ

ข้อดี...

1. องค์การมีประสิทธิภาพในการทำงาน (Efficiency)

2. มีความเสมอภาค (Equity)

ข้อเสีย...

1. เกิดความแปลกแยก (Aienation) ต่อองค์การ งาน และกฎระเบียบ

2. เกิดความเฉื่อยชา ไม่มีประสิทธิภาพ

3. เกิดความล่าช้า (Red Tape) เพราะต้องเน้นกฎ/ระเบียบและการติดต่อสืื่อสารแบบเป็นทางการ

4. ความไม่คล่องตัว (Rigidity) เนื่องจากเน้นการควบคุมจากเบื้องบน

5. เน้นความสำคัญของกฎ/ ระเบียบ และข้อบังคับมากเกินไป จนมองข้ามความสำคัญในส่วนอื่น

6. แบ่งแยกงานกันตามความถนัดมากจนเกินไป

7. ขาดการประสานงาน

8.การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

การนำไปใช้ : เป็นรูปแบบอุดมคติ ไม่ได้มีการทดสอบเพื่อการนำไปใช้ มองคนในลักษณะที่เป็นเครื่องมือ ไม่มีชีวิตจิตใจ คนจึงเห็นแก่ตัว เกียจคร้าน ไม่มองการณ์ไกล เชื่อถือไม่ได้ มีการใช้ดุลยพินิจที่ไม่ดี

6แนวคิดและทฤษฎี Henri Fayol

1. หลักการ/แนวคิด/ประวัติความเป็นมา

•       มีชีวิตอยู่ในช่วง ปี ค.ศ. 1841-1926 เป็นชาวฝรั่งเศส นักเศรษฐศาสตร์และนักทฤษฎีทุนนิยมเสรีแนวใหม่ (neoclassical economic)

•       ค.ศ. 1860 เมื่อเขาจบการศึกษาอายุได้ 19 ปี เขาได้เข้าทำงานที่บริษัทเหมืองแร่ชื่อ Compagnie de Commentry-Fourchambeau-Decazeville

•       ได้ไต่เต้าสู่ตำแหน่งสูงสุดเป็นผู้อำนวยการในช่วงปี ค.ศ. 1888-1918

•       เขาได้เขียนหนังสือที่ได้รับการตีพิมพ์เมื่อปี ค.ศ. 1916 ชื่อ Administration industrielle et générale หรือ หลักการบริหารอุตสาหกรรม

หลักการบริหาร 14 ข้อ

1. การมีเอกภาพในการบังคับบัญชา (Unity of Command)                           10. ความมีระเบียบวินัย (Discipline)
2. การมีเอกภาพในการสั่งการ (Unity of Direction)                                         11. ความคิดริเริ่ม (Initiative)
3. การแบ่งงานกันทำ (Division of Work)                                                           12. ผลประโยชน์ของบุคคลควรจะเป็นรองจาก
4. การรวมอำนาจไว้ที่ส่วนกลาง (Centralization)                                                             ผลประโยชน์ส่วนรวม (Sulxordination of
5. อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ (Authority and Responsibility)        Individual Interest to the General Personnel)
6. ความเสมอภาค (Equity)                                                                               13. ความมั่นคงในหน้าที่การงาน

7.       สายการบังคับบัญชา (Scalar Chain)                                                           (Stability of Lenore of Personnel)

8. การให้ผลประโยชน์ตอบแทน (Remuneration)                                                             14. ความสามัคคีเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน

9.       การมีระเบียบข้อบังคับ (Order)                                                                     (Esprit de Crope)

2. เครื่องมือนี้คืออะไร/มีองค์ประกอบอะไร

            เฮนรี่ ฟาโยล (Henri Fayol) ได้สรุปเป็นทฤษฎีว่า หากวันหนึ่งคุณต้องอยู่ในสภาวะที่ต้องใช้คนจำนวนมากๆ ในการทำงานแล้วละก็หัวใจของการบริหารจัดการเพื่อให้งานสำเร็จตามเป้าหมายนั้น มีองค์ประกอบด้วยกัน            

5  ปัจจัย เรียกว่า POCCC  มีดังนี้

• การวางแผน (Planning)
• การจัดองค์การ (Organizing)
• การบังคับบัญชาหรือการสั่งการ (Commanding)
• การประสานงาน (Coordinating)
• การควบคุม (Controlling)

3. เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

จากหลักการด้านการจัดการของ Fayol นั้น เป็นการอำนวยความสะดวกแก่ผู้จัดการในองค์การเป็นอย่างมาก Fayol ได้กล่าวว่า หลักการของเขาไม่ใช่เป็นสิ่งที่เปลี่ยนแปลงไม่ได้ขึ้นอยู่กับการนำไปใช้ประโยชน์ในงานต่างๆ หลักการของ Fayol มีลักษณะเป็นสากลซึ่งต่อมาได้มีการอธิบายขยายความต่อโดย Sheldon, Urwick และ Barnard

กระบวนการทางการจัดการ

4. ข้อดี/ข้อเสีย ของเครื่องมือ

                ข้อดี                                                                                                                                       ข้อเสีย

-          องค์การมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นจากที่มีการปรับปรุงกระบวนการบริหาร       - มุ่งเน้นผู้ปฏิบัติงานในระดับผู้บังคับบัญชาเป็นส่วนใหญ่

-          สามารถพัฒนาผลผลิตของคนงานให้ดีขึ้นได้

-          สามารถนำมาใช้ในการบริหารงานวิชาการได้อย่างมีประสิทธิภาพ

5. ใช้อย่างไร

ทฤษฎีการบริหารของ Fayol ยอมรับองค์กรที่เป็นทางการ โดยใช้ประโยชน์จากการแบ่งงานกันทำ (Specialization) และเน้นถึงความสำคัญที่ว่าอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบต้องเท่ากัน โดย Fayol ระบุเป้าหมายที่สำคัญขององค์การ คือ ความเป็นระเบียบ ความมั่นคง ความคิดริเริ่ม และความสามัคคี นักทฤษฎีการบริหารจะต้องเป็นนักปฏิบัติอย่างแท้จริง ซึ่งเมื่อเปรียบเทียบกับนักทฤษฎีระบบองค์การขนาดใหญ่แล้ว สิ่งที่พวกเขาสนใจและให้ความสำคัญ คือ หลักการและแนวคิดสำหรับการประสบความสำเร็จขององค์การซึ่งเป็นทางการ นักทฤษฎีระบบองค์การขนาดใหญ่จะกล่าวถึงลักษณะที่ควรจะเป็น ส่วนนักทฤษฎีการบริหารจะมองในลักษณะที่ว่า จะทำให้องค์การประสบความสำเร็จได้อย่างไร กล่าวคือ ให้ความสำคัญกับการบริหาร ว่าเป็นส่วนประกอบที่สำคัญขององค์การ

6. มีใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้างและได้ผลสรุปอย่างไร

Ø    หลักการบริหารจัดการนั้น สามารถนำไปใช้ได้เป็นการทั่วไป ไม่ว่าจะเป็นงานบริหาร จัดการของเอกชน หรือของรัฐ

                                       เทคนิคการทำงาน              คนงานธรรมดา

                                       ความสามารถทางด้านบริหาร               ระดับผู้บริหาร  

ผู้บริหารจะต้องมีคุณลักษณะพร้อมความสามารถทางร่างกาย จิตใจ ไหวพริบ การศึกษาหาความรู้ เทคนิคในการทำงาน และประสบการณ์ต่าง ๆ Fayol แยกแยะให้เห็นว่าคุณสมบัติทางด้าน เทคนิควิธีการทำงาน นั้น สำคัญที่สุดในระดับคนงานธรรมดา แต่สำหรับระดับสูงขึ้นไปกว่านั้นความสามารถทางด้านบริหาร จะเพิ่มความสำคัญตามลำดับ และมีความสำคัญมากที่สุดในระดับผู้บริหารขั้นสุดยอด (Top executive) ควรจะได้มีการอบรม (training) ความรู้ทางด้านบริหารควบคู่กันไปกับความรู้ทางด้านเทคนิคในการทำงาน

7. กรณีศึกษา

Title:      ความคิดเห็นของผู้บริหารระดับต้นและพนักงานระดับปฏิบัติการที่มีต่อการจัดการตามหลักการจัดการของ Henri Fayol กรณีศึกษา บริษัท ฮิตาชิ โกลบอล สตอเรจ เทคโนโลยี [ประเทศไทย] จำกัด

                Title Alternative : The opinion of primary management level and operator level in management theory of Henri Fayol a case study of Hitachi Global Storage Technologies [Thailand] Limited.

Creator : Name: โสภา นาคสะโร                    Subject : ThaSH: การจัดการ – วิจัย               Classification :.DDC: 658.4032                                                                                    

7. แนวคิดและทฤษฎี Elton Mayo

Elton Mayo  บิดาการบริหารงานแบบมนุษย์สัมพันธ์

   หลักการ/แนวคิด/ประวัติความเป็นมา

Elton Mayo เป็นนักสังคมวิทยาทำงานอยู่ฝ่ายการวิจัยอุตสาหกรรมของฮาร์วาร์ด (The Department of Industrial Research at Harvard) เขาได้ชื่อว่าเป็น “บิดาของการจัดการแบบมนุษยสัมพันธ์ หรือ การจัดการแบบเน้นพฤติกรรมศาสตร์” เขาและเพื่อนร่วมคณะวิจัย ได้แก่ John Dewey, Kurt Lewin, F.J. Roethlisber และ W.J. Dickson ได้ทำการศึกษาทัศนคติและปฏิกิริยาทางจิตวิทยาของคนงานการทำงานตามสถานการณ์ที่ต่างกันตามที่ผู้วิจัยกำหนดขึ้นที่ Western Electric’s Hawthorne Plant (1927 - 1932) ในการทดลองของเขาและคณะได้แบ่งการทดลองเป็นระยะต่อเนื่องกัน

   เครื่องมือนี้คืออะไร/มีองค์ประกอบอะไรบ้าง

Hawthorne Studies เป็นการทดลองวิจัยในโรงงาน Western Electric Company ในปี ค.ศ. 1927-1932 โดยทีมงาน Hawthorne ภาย ใต้การนำของ Mayo ประกอบด้วยการวิจัยทดลอง 3 เรื่องใหญ่ :

ศึกษาสภาพห้องทำงาน (Room Studies),การสัมภาษณ์ (Interview Studies) และ การสังเกตการณ์ (Observation Studies) ·      

   สรุปผลการศึกษา Hawthorne

§  ปัจจัยด้านปทัสถานทางสังคม เป็นตัวกำหนดปริมาณผลผลิตไม่ใช้ปัจจัยด้านกายภาพ

§  ความคิดที่ว่าคนเห็นแก่ตัว ต้องการเงินค่าตอบแทนมากๆเป็นการมองแคบๆ

§  พฤติกรรมของคนงานถูกกำหนดโดยความสัมพันธ์ภายในกลุ่ม

สนับสนุนให้มีการทำวิจัยด้านผู้นำต่างๆ ผู้นำต้องเปิดโอกาสให้คน ในองค์การเข้ามามีส่วนร่วมในการตัดสินใจ

   แนวความคิดทฤษฎีความสัมพันธ์ของ  Elton  Mayo สาระสำคัญ 

1.แนวคิดเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ได้แก่ 1.1) การปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล 1.2)ทฤษฎีสามมิติของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล 1.3) การสนับสนุนจากสังคม

2.ทักษะการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ได้แก่ 2.1) รู้จักและไว้วางใจผู้อื่น 2.2) รู้จักการติดต่อบุคคลอย่างตรงไปตรงมา 2.3) การยอมรับและสนับสนุนซึ่งกันและกัน 2.4) การแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง

3.การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชา ได้แก่ 3.1) การทำงานมีลักษณะเป็นประชาธิปไตย 3.2) ให้อิสระในการคิดแกไขปัญหาแก่ผู้ร่วมงาน 3.3) ให้ผู้ร่วมงานเกิดศรัทธา 3.4) ให้รู้จุดมุ่งหมายของงาน 3.5) ความสำเร็จของงานเป็นของทุกคน 3.6) สร้างความสัมพันธ์ให้ผู้เข้าร่วมงานเกิดความรักผูกพัน 3.7) มอบหมายงานที่เขาพอใจสนใจและอยากทำ 3.8) ให้มีการแบ่งปันผลประโยชน์ร่วมกัน

3.9.ให้ความรู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม 3.10) การทำงานควรมีการประชุมปรึกษาหารือกัน 3.11) ให้เขามีความรู้สึกรับผิดชอบและรักษาผลประโยชน์ 3.12) ส่งเสริมให้พนักงานมีความก้าวหน้า

4.การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงาน ได้แก่ 4.1) เมื่อเพื่อนพูดให้รับฟังอย่างเต็มใจ 4.2)ให้ความเป็นกันเองและเป็นมิตร 4.3) ยกย่องชมเชยเพื่อนร่วมงานด้วยความจริงใจ 4.4) อย่าแสดงว่าตนเหนือกว่าเพื่อนร่วมงาน 4.5) มีความจริงใจเสมอต้นเสมอปลาย 4.6) ให้ความช่วยเหลือเมื่อมีทุกข์ร้อน 4.7) มีโอกาสในการพบประสังสรรค์นอกเวลาทำงาน 4.8.ยิ้มแย้มแจ่มใสและเป็นมิตรกับเพื่อนร่วมงาน 4.9) ไม่โยนความผิดหรือซัดทอดความผิดให้กับเพื่อนร่วมงาน 4.10) ใจกว้างและยอมรับความสามารถของเพื่อนร่วมงาน

5.การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลตามหลักพุทธรรม 3 หมวด ได้แก่ 5.1) ฆราวาสธรรม 4    สัจจะ ทมะ ขันติ จาคะ 5.2) สังคหวัตถุ 4 ทาน ปิยวาจา อัตถจริยา สมนัตตา 5.3.พรหมวิหาร 4 เมตตา  กรุณา มุทิตา อุเบกขา

6.การสร้างทีม ได้แก่ 6.1) มีความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างสมาชิก 6.2) สมาชิกเข้าใจบทบาทของตน 6.3) สมาชิกเข้าใจในกติกา กฎระเบียบ 6.4) การติดต่อสื่อสารที่ดี 6.5) มีการสนับสนุนระหว่างสมาชิก 6.6) สมาชิกเข้าใจกระบวนการทำงาน 6.7) สมาชิกมีความสามารถในการแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง 6.8) มีความร่วมมือในการทำงาน 6.9) มีการเพิ่มพูนทักษะความรู้ความสามารถ 6.10) มีความรู้สึกพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน

7.บทบาทของสมาชิกในทีม ได้แก่ 7.1) บทบาทของแต่ละคนในทีม 7.2) พฤติกรรมในด้านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล 7.3) บทบาทของพฤติกรรมการทำงานเป็นทีม

8.ทีมงานที่มีประสิทธิภาพ ได้แก่ 8.1) ความจำเป็นต้องมีความรับผิดชอบและผูกพัน 8.2) ความจำเป็นในการพัฒนาทักษะ 8.3) ความจำเป็นต้องพัฒนาความเข้าใจ 8.4) มีสิ่งอำนวยความสะดวกให้กับทีมงาน

9.การสร้างความสัมพันธ์ในทีมงาน ได้แก่ 9.1) ให้เกิดความรับผิดชอบในทีม 9.2) ให้เกิดความร่วมมือในการทำงานและปทัสถานสังคม 9.3) ให้เกิดความเข้าใจในการเผยแพร่ข่าวสาร 9.4) ให้เกิดความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างกัน 9.5) มีการแข่งกันในการบริหาร 9.6) ไม่มีการแบ่งแยกศาสนา 9.7) ไม่มีการแบ่งแยกเชื้อชาติ

10.แรงจูงใจในการทำงาน ได้แก่ 10.1) แรงจูงใจในการทำงานและบริหารงานบุคคล 10.2) ปัจจัยของแรงจูงใจในการทำงาน 10.3) แรงจูงใจกับความต้องการของบุคคล 10.4 ทฤษฎีแรงจูงใจต่าง ๆ ที่นำมาประยุกต์ใช้

8.ทฤษฎี Abraham Maslow

หลักการแนวคิด/ประวัติและความเป็นมา

ประวัติของอับราฮัม  มาสโลว์   (Abraham  Maslow. 1908-1970)  มาสโลว์ เกิดเมื่อวันที่  1 เมษายน  ค.ศ.  1908  ที่เมืองบรุคลิน  (Brooklyn)  ในรัฐนิวยอร์ก  (New  York)  เขาได้รับปริญญาในปี  ค.ศ.  1930  ปริญญาโทปี  ค.ศ. 1931  และปริญญาเอกในปี  ค.ศ. 1934  จากมหาวิทยาลัยวิสคอนซิน  (Wisconsin  University)  ทางสาขาจิตวิทยา

แนวความคิดของมาสโลว์  มาสโลว์มองว่า  มนุษย์แต่ละคนทีศักยภาพพอสำหรับที่จะชี้นำตัวเอง  มนุษย์ไม่อยู่นิ่งแต่จะเปลี่ยนแปลงไปตามสถานการณ์ต่างๆ  ที่แวดล้อมและแสวงหาความต้องการที่จะเข้าใจตนเอง  ยอมรับตนเองทั้งในส่วนดีส่วนบกพร่อง  รู้จักจุดอ่อน  และความสามารถของตนเอง  เขาได้อธิบายว่า  มนุษย์ทุกคนมีความต้องการที่จะสนองความต้องการให้กับตนเองทั้งสิ้น  และความต้องการของมนุษย์มีมากมายหลายอย่างด้วยกัน  ซึ่งต้องได้รับความพึงพอใจจากความต้องการพื้นฐานหรือต่ำสุดเสียก่อนจึงจะผ่านขึ้นไปยังความต้องการขั้นสูงตามลำดับ

เครื่องมือนี้ประกอบด้วยอะไรบ้าง

             1. ความต้องการทางร่างกาย (physiological needs) เป็นความต้องการขั้นพื้นฐานของมนุษย์เพื่อความอยู่รอด เช่น อาหาร เครื่องนุ่งห่ม ที่อยู่อาศัย ยารักษาโรค อากาศ น้ำดื่ม การพักผ่อน เป็นต้น
             2. ความต้องการความปลอดภัยและมั่นคง (security or safety needs) เมื่อมนุษย์สามารถตอบสนองความต้องการทางร่างกายได้แล้ว มนุษย์ก็จะเพิ่มความต้องการในระดับที่สูงขึ้นต่อไป เช่น ความต้องการความปลอดภัยในชีวิตและทรัพย์สิน ความต้องการความมั่นคงในชีวิตและหน้าที่การงาน
             3. ความต้องการความรักและความเป็นเจ้าของ (belongingness and love needs) ความต้องการนี้จะเกิดขึ้นเมื่อความต้องการทางด้านร่างกาย และความต้องการความปลอดภัยได้รับการตอบสนองแล้ว บุคคลต้องการได้รับความรักและความเป็นเจ้าของโดยการสร้างความสัมพันธ์กับผู้อื่น เช่น ความต้องการได้รับการยอมรับ การต้องการได้รับความชื่นชมจากผู้อื่น เป็นต้น
             4. ความต้องการการยกย่อง (esteem needs) หรือ ความภาคภูมิใจในตนเอง เป็นความต้องการการได้รับการยกย่อง นับถือ และสถานะจากสังคม เช่น ความต้องการได้รับความเคารพนับถือ ความต้องการมีความรู้ความสามารถ เป็นต้น
             5. ความต้องการความสำเร็จในชีวิต (self-actualization) เป็นความต้องการสูงสุดของแต่ละบุคคล เช่น ความต้องการที่จะทำทุกสิ่งทุกอย่างได้สำเร็จ ความต้องการทำทุกอย่างเพื่อตอบสนองความต้องการของตนเอง เป็นต้น

เครื่องมือนี้ใช้เพื่อ

มีการนำลำดับขั้นของมาสโลว์มาใช้ในการเรียนการสอนเรื่องการตลาด เพื่อช่วยในการเข้าใจแรงจูงใจของลูกค้า นักการตลาดจะวิเคราะห์ประวัติความต้องการของลูกค้าเพื่อหาวิธีดำเนินการทางการตลาด ถ้าผู้ผลิตออกแบบผลิตภัณฑ์ที่ตรงกับความต้องการของลูกค้า ลูกค้ามักจะเลือกผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างมากกว่าผลิตภัณฑ์แบบเดียวกันจากคู่แข่ง

ธุรกิจระหว่างประเทศ

ข้อดี/ข้อเสีย ของเครื่องมือ

ข้อดี

1. เข้าใจแรงจูงใจของลูกค้า นักการตลาดจะวิเคราะห์ประวัติความต้องการของลูกค้า
2. รู้วิธีดำเนินการทางการตลาด เพื่อออกแบบผลิตภัณฑ์ที่ตรงกับความต้องการของลูกค้ากลุ่มเป้าหมายได้

ข้อเสีย

1.     มุมมองนี้เป็นมุมมองถูกจัดว่าเป็นมุมมองแบบปัจเจกนิยมซึ่งเน้นตนเองมากกว่าสังคมแบบคติรวมหมู่ โดยในสังคมแบบคติรวมหมู่นิยม ความต้องการการยอมรับและกลุ่มสังคมจะมีความสำคัญเหนือกว่าความต้องการอิสรภาพและความเป็นตัวของตัวเอง กล่าวคือลำดับขั้นความต้องการของมนุษย์ของมาสโลว์ไม่สามารถใช้กับทุกคนได้

2.     ปัจจุบันความต้องการของลูกค้าไม่ได้เป็นไปตามลำดับขั้นความต้องการของมนุษย์

ใช้อย่างไร (หรือจัดทำอย่างไร)

Maslow’s hierarchy of human needs

มีใครนำเรื่องมือนี้ไปใช้บ้างและได้ผลสรุปอย่างไร

นิพนธ์ ทวีคูณ 2553 วิทยาลัยพาณิชยศาสตร์ม.บูรพาจากแนวคิดและวรรณกรรมที่เกี่ยวข้อง พอสรุปได้ว่า ความต้องการต่าง ๆ ของมนุษย์ล้วนแล้วแต่เป็นพื้นฐาน และจำเป็นต่อการดำรงชีพของมนุษย์ทุกคน ความต้องการจึงเป็นสิ่งที่ถูก

สร้างขึ้น ใช้เป็นแรงผลักดันให้เกิดการกระทำเพื่อตอบสนองความต้องการ ที่พักอาศัยเป็น

ปัจจัยพื้นฐานของมนุษย์ ที่ใช้สำหรับ การกินอยู่ หลับนอน เป็นที่สำหรับคุ้มครองปกป้องร่างกาย

มนุษย์ให้รอดพ้นจากอันตราย เพื่อให้การดำรงชีวิตอยู่ได้ตามปกติสุข จากความสำคัญของที่พัก

อาศัยนี้ องค์กรต่าง ๆ ในสังคมจึงให้ความสำคัญในการจัดที่พักอาศัยให้พนักงานหรือบุคคลากร

ของตนในรูปของสวัสดิการสวัสดิการด้านที่พักอาศัยจึงเป็นสิ่งที่องค์กรจัดให้กับพนักงานเพื่อตอบสนองความ

ต้องการของบุคคล อำนวยความสะดวก เสริมสภาพความเป็นอยู่ที่ดี ทำให้เกิดความรู้สึกปลอดภัย

มั่นคง พึงพอใจ และเป็นแรงจูงใจในการปฏิบัติงาน การจัดสวัสดิการอย่างทั่วถึงและเหมาะสม จะ

ส่งผลให้เกิดประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน ส่งเสริมกำลังใจ บำรุงขวัญ สร้างศัทธรา ซึ่งบริษัท จง

สถิตย์ จำกัด ก็เป็นองค์กรหนึ่งที่ได้ให้ความสำคัญในด้านดังกล่าวเช่นกัน

กรณีศึกษา

ความต้องการของผู้ปกครองนักเรียนต่อการจัดการศึกษาของโรงเรียน

 http://research-all.blogspot.com/2011/01/2_2792.html

การศึกษาค้นคว้าเรื่องการเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดเก็บกล่องกระดาษลูกฟูก

กรณีศึกษาของบริษัท ABC สาขา ลาดกระบัง จำกัด

http://www.e-jmds.com/upload/paper/paper8.pdf

9.ทฤษฎี Frederick  Herzberg

Two Factor Theory ทฤษฏีสองปัจจัย

 1.หลักการ/แนวคิด/ประวัติความเป็นมา

      ได้คิดค้นทฤษฎีการจูงใจในการทำงาน ซึ่งเป็นที่ยอมรับกันอย่างกว้างขวางในวงการบริหาร ชื่อทฤษฎีของ Herzberg มีชื่อเรียกแตกต่างกันออกไป คือ

      “motivation-maintenance theory”

      หรือ“dual factor theory” หรือ “the motivation-hygiene theory”

ได้รับแรงบันดาลใจเรื่องการจูงใจ( Motivation)  จากการที่ได้มีโอกาสพูดคุยกับชาวเยอรมันที่อาศัยอยู่ในบริเวณใกล้ ๆ ฐาน  Dachau concentration camp  และสังคมในละแวกนั้นเป็นกลุ่มคนที่มีระดับการจูงใจสูงมาก

Ø   สัญชาติ    :  ชาวอเมริกัน 

v  วันเกิด      :  18 เมษายน  1923                                                     Massachusetts, U.S.

v  การศึกษา       :   ปริญญาเอกจิตวิทยา

v  จุดเน้น  :  หลักการจูงใจ หรือ Motivation เสียชีวิต        :  19 มกราคม 2000

1.                หลักและแนวคิด

q  ในการเริ่มต้นค้นคว้าเพื่อสร้างทฤษฎี Herzberg ได้ดำเนินการสัมภาษณ์นักวิศวกรและนักบัญชี

q  ซึ่งจุดมุ่งหมายของการค้นคว้าเพื่อศึกษาทัศนคติที่เกี่ยวกับงานเพื่อที่จะให้มีหนทางเพิ่มผลผลิต ลดการขาดงาน และสร้างความสัมพันธ์อันดีในการทำงาน เพื่อประโยชน์ทั่วไปสำหรับทุกๆคนก็คือความเข้าใจเกี่ยวกับอิทธิพลต่างๆที่จะมีส่วนช่วยในการปรับปรุงขวัญ และกำลังใจ ที่จะส่งผลให้ทุกคนมีความสุขกายสบายใจและมีความพึงพอใจมากยิ่งขึ้น

Herzberg ศึกษาเกี่ยวกับปัจจัย ที่มีผลต่อการทำงานของบุคคลกรในองค์ โดยศึกษา ถึงทรรศนะคติของบุคคลที่มีต่อการทำงานเพื่อหาทางที่จะลดความไม่พอในในการทำงาน เพื่อที่ทำให้คนงานมีความรู้สึกที่ดีในการที่จะ พยายามเสริมสร้างผลผลิตของงานให้มากขึ้น   เขาพบว่าปัจจัยที่มีผลกระทบต่องานออกเป็น 2 กลุ่ม คือ

v  1.ปัจจัยจูงใจ     (Motivation Factor) เป็นปัจจัยกระตุ้นให้คนทำงาน โดยเกี่ยวข้องกับเหตุการณ์ที่ดีที่จะเกิดขึ้น กับพนักงาน อันจะทำให้พนักงานมีความพึงพอใจเกี่ยวกับกับงานที่ทำ

v  2.  ปัจจัยค้ำจุน (Maintenance Factor)   เป็นปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์ที่จะสร้างความไม่พอใจในการทำงานให้กับพนักงาน ชึ่งจะเป็นตัวสกัดกั้นไม่ให้เกิดแรงจูงใจในการทำงานขึ้นได้ หรือเป็นหัวข้อกำหนดเบื้องต้นที่จะป้องกันมิให้คนไม่พอใจในงานที่ทำอยู่

2.เครื่องนี้คืออะไร / มีองค์ประกอบอะไร

ปัจจัยจูงใจ ( Motivation Factors) คือ ปัจจัยที่ก่อให้เกิดแรงจูงใจให้คนทำงานอย่าง    มีความสุข และมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับความรู้สึก ซึ่งถือว่าเป็น  “ปัจจัยภายใน (Intrinsic) ”

ปัจจัยสุขอนามัย (Hygiene Factors)  คือ  ปัจจัยที่ก่อให้เกิดความพอใจในการทำงานแต่ยังไม่พอที่จะนำไปใช้ในการจูงใจ ถือว่าเป็น   “ ปัจจัยภายนอก (Extrinsic) ”

ปัจจัยจูงใจ(Motivational Factors)

      ค่าตอบแทนและผลประโยชน์

       นโยบายบริษัทและการบริหาร                           

       ความสัมพันธ์ในหมู่พนักงานด้วยกัน           

       สภาพแวดล้อมทางกายภาพในการทำงาน                 

       การควบคุมดูแลงาน

       สถานภาพ

       ความมั่นคงของงาน

 ปัจจัยสุขอนามัย(Hygiene Factors)

      ความสำเร็จ

       การได้รับการยอมรับ

       ตัวงานที่ทำ

       ความรับผิดชอบ

       การได้รับการเลื่อนตำแหน่ง

       ความเจริญก้าวหน้า

 3.ข้อดี/ข้อเสีย

ข้อดี

v  เป็นทฤษฎีที่สร้างขวัญและกำลังใจในการทำงานเป็นปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับงานโดยตรงเพื่อจูงใจให้คนชอบและรักงานปฏิบัติ เป็นการกระตุ้นให้เกิดความพึงพอใจให้แก่บุคคลในองค์การ  ให้ปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

v  ปัจจัยที่สามารถสนองตอบความต้องการภายในของบุคคล

 ข้อเสีย

 เป็นทฤษฎีที่ใช้ได้กับกลุ่มอาชีพที่มีฐานะตำแหน่งสูง เช่น วิศวกรหรือนักบัญชี กรณีการนำไปใช้กับพนักงานระดับต่ำลงไปหรือพนักงานสตรี และ ณ ระดับของพนักงานประจำวัน จะไม่ค่อยได้ผลลัพธ์ที่น่าพึ่งพอใจ

4. เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

งานที่สร้างแรงจูงใจที่แท้จริง ตามแนวคิดของ Herzberg

•      งานที่ดีจะต้องมีความท้าทายเพื่อกระตุ้นให้พนักงานได้ใช้ความสามารถ

•      พนักงานที่มีความสามารถสูงขึ้นจะต้องได้รับงานที่มีความรับผิดชอบสูงขึ้นด้วยเช่นกัน

•      หากงานที่มีอยู่ไม่เหมาะสมกับความสามารถของพนักงานจะต้องมีการพิจารณาโดยเร่งด้วยหรือหาพนักงานมีความสามารถต่ำมาทำงานแทน  แต่หากพนักงานไม่ปฏิบัติงานอย่างเต็มความสามารถนั้น แสดงว่าเกิดปัญหาด้านการจูงใจ

5.ใช้อย่างไร(หรือจัดทำอย่างไร)

ปัจจัยสุขอนามัย(Hygiene Factors)

      ความสำเร็จ

       การได้รับการยอมรับ

       ตัวงานที่ทำ

       ความรับผิดชอบ

       การได้รับการเลื่อนตำแหน่ง

       ความเจริญก้าวหน้า

 ปัจจัยจูงใจ

(Motivational Factors)

       ค่าตอบแทนและผลประโยชน์

       นโยบายบริษัทและการบริหาร                           

       ความสัมพันธ์ในหมู่พนักงานด้วยกัน           

       สภาพแวดล้อมทางกายภาพในการทำงาน                 

       การควบคุมดูแลงาน

       สถานภาพ ความมั่นคงของงาน

6.ใช้อย่างไร(หรือจัดทำอย่างไร)

โดยสรุป Herzberg ได้ให้ความเข้าใจว่า แรงจูงใจเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นมาจากแต่คนและจะมิใช่ขึ้นอยู่กับผู้บริหารโดยตรง และปัจจัยที่ใช้ในการบำรุงจิตใจนั้นอย่างดีที่สุดก็คือ จะสามารถช่วยขจัดความไม่พอใจต่างๆได้ แต่จะไม่สามารถสร้างความพึ่งพอใจได้ ดังนั้น ในกระบวนการจูงใจที่ต้องการสร้างให้เกิดแรงจูงใจที่ดี จึงจำเป็นต้องจัดและกำหนดปัจจัยต่างๆทั้งสองกลุ่ม คือ ทั้งปัจจัยที่ใช้บำรุงจิตใจ (สภาพแวดล้อม) และปัจจัยที่ใช้จูงใจได้ (ของงานที่ทำ) ทั้งสองอย่างพร้อมกัน

7.มีใครนำเครื่องมือไปใช้บ้าง และได้ผลอย่างไร

v  ชูยศ ศรีวรขันธ์  (2552)  นำ แนวคิดของ Frederick Herzberg ในการทำวิจัย เรื่องปัจจัยแรงจูงใจต่อผลการปฏิบัติงาน:กรณีศึกษา ขององค์การบริหารส่วนตาบล เขตอาเภอเมือง จ.นครราชสีมา 

ผลการวิจัยพบว่า

                                บุคลากรในท้องถิ่นมีความพึงพอใจในการทางานมากจะส่งผลให้ประสิทธิภาพการทางานขององค์กรเพิ่มขึ้น แต่จะไม่พึงพอใจในการได้รับเงินค่าตอบอื่นเป็นกรณีพิเศษ เท่าที่ควร และได้สะท้อนให้เห็นปัญหาการได้รับเงินค่าตอบแทนอื่นเป็นกรณีพิเศษ(โบนัส) ที่ไม่ได้รับความเป็นธรรม และการขาดมาตรฐานในการประเมินผลงานขององค์การบริหารส่วนตาบลที่เกี่ยวกับวิธีการและขั้นตอนต่างๆต้องได้รับการปรับปรุงและแก้ไขในส่วนที่บกพร่องและทาให้เกิดปัญหาเพื่อแก้ไขและป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นอีกในอนาคต

 มีใครนำเครื่องมือไปใช้บ้าง และได้ผลอย่างไร

v  อุทัย หอมนาน , ผณินทรา ธีรานนท์,ฉลองรัฐ เจริญศรี  บทความวิชาเรื่องขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงานของข้าราชการพัฒนำชุมชนจังหวัดเชียงราย

•                      ประยุกต์ใช้แนวคิด ทฤษฎีจูงใจหรือทฤษฎี 2 ปัจจัยของเฟรดเดอริก เฮิร์ซเบอร์ก (Frederick Herzberg) โดยเก็บข้อมูลจากแบบสอบถามที่สร้างขึ้น เก็บข้อมูลจากข้าราชการพัฒนาชุมชนจังหวัดเชียงราย จานวน 109 คน ผลการศึกษาพบว่า ข้าราชการพัฒนาชุมชนจังหวัดเชียงรายมีขวัญและกาลังใจในภาพรวมอยู่ในระดับมาก ทั้งนี้ปัจจัยสุขอนามัย จานวน 8 ด้าน มีขวัญและกาลังใจแตกต่างกันเป็น 2 ระดับ กล่าวคือ ขวัญและกาลังใจระดับ มากมีจานวน 4 ด้าน คือ ด้านการบังคับบัญชา ด้านความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน ด้านสถานภาพและด้านความเป็นอยู่ส่วนบุคคล ส่วนขวัญและกาลังใจระดับปานกลางมีจานวน 4 ด้านคือ ด้านสภาพการทางาน ด้านค่าจ้าง เงินเดือนและสวัสดิการ ด้านความมั่นคงในหน้าที่การงาน และด้านนโยบายองค์การ ส่วนปัจจัยจูงใจ จานวน 6 ด้าน ข้าราชการพัฒนาชุมชนจังหวัดเชียงรายมีระดับขวัญและกาลังใจเป็น 2 ระดับ คือ ระดับมาก จานวน 5 ด้านประกอบด้วย ด้านความสาเร็จของงาน ด้านการได้รับการยอมรับนับถือ ด้านความรับผิดชอบ ด้านลักษณะงาน และด้านการพัฒนาตนเองส่วนด้านโอกาสก้าวหน้าในหน้าที่การงาน มีขวัญและกาลังใจระดับ ปานกลาง

 กรณีศึกษา

•      บริษัท ตันไม่ตัน จำกัด, Bathroom Design, บริษัท เอ.พี. ฮอนด้า จำกัด

10.         Douglas  McGregor
ทฤษฎี X และ ทฤษฎี Y
                                                                นำเสนอโดย นางสาวสุวจี  วัฒนะวิวัฒน์กุล DBA04  รหัส 55560573

ประวัติของ Douglas McGregor

§  เกิดในปี1906 ที่เมือง Detroit ในรัฐ Michigan

§  ได้รับปริญญาด้านจิตวิทยาการทดลองจากมหาวิทยาลัย Harvardในปี1935 และสอนที่มหาวิทยาลัยนี้เป็นเวลา 2 ปี

§  จากนั้นมาสอนที่สถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซทหรือ MIT ฐานะอาจารย์สอนวิชาจิตวิทยา

§  เนื่องจากตำแหน่งที่เพิ่มขึ้นทำให้เขาย้ายเข้ามาเป็นศาสตราจารย์สอนทางจิตวิทยาและเป็นผู้บริหารระดับสูงในส่วนของแผนกความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรมของ MIT

§  และในที่สุด ก็ได้กลายเป็นนักจิตวิทยาสังคม

§  ตอนหลังได้กลายเป็นประธานของวิทยาลัย Antitioch

§  ชื่อของเขาเป็นที่รู้จักจากการเข้าไปเชื่อมโยงกับทฤษฎี Y ที่เขาได้กล่าวไว้ในหนังสือเรื่อง “Managing the Human Side of Enterprise”

§  อีกทั้งยังมีบทความสำคัญที่เล่าเกี่ยวกับงานอาชีพของเขา เรื่อง“Leadership and Motivation”

§  และในช่วงฤดูร้อนในปี 1964  ได้ใช้เวลาเขียนต้นฉบับซึ่งถูกตีพิมพ์หลังจากเขาตายในเดือนตุลาคมชื่อเรื่อง “The Professional Manager ”

เครื่องมือนี้คืออะไร/มีองค์ประกอบอะไร

Douglas McGregor ผู้คิดค้นทฤษฎี X และทฤษฎี Yได้ศึกษาวิธีการที่ผู้บริหารมองตัวเองสัมพันธ์กับบุคคลอื่น ทัศนะนี้ต้องการความคิดในการรับรู้ธรรมชาติของมนุษย์  เป็นเครื่องมือที่ช่วยจัดการทัศนะทางสังคม  และศึกษาถึงแนวทางในการบริหารบุคคลภายในองค์กร โดยเสนอเรื่องการจูงใจ  แมคเกรเกอร์ ได้เรียกร้องให้ผู้บริหารเปลี่ยนแปลงมุมมองมนุษย์จากมุมมองตามทฤษฎี X ไปเป็นมุมมองตามทฤษฎี Y

ข้อสมมติเกี่ยวกับทฤษฎี X

                 1. โดยทั่วไปมนุษย์ไม่ชอบการทำงาน และจะหลีกเลี่ยงงานถ้าสามารถทำได้
               2. จากลักษณะของมนุษย์ ที่ไม่ชอบทำงาน คนส่วนใหญ่จึงต้องถูกบังคับ ควบคุม สั่งการและใช้วิธีการลงโทษ เพื่อให้ใช้ความพยายามให้เพียงพอ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ
               3. มนุษย์โดยเฉลี่ยพอใจการถูกบังคับ ต้องการเลี่ยงความรับผิดชอบ มีความทะเยอทะยานน้อย และต้องการความปลอดภัย ทฤษฎี X เป็นการมองโลกในแง่ร้าย ไม่ยืดหยุ่น การควบคุมจึงเป็นสิ่งสำคัญที่ผู้บังคับบัญชาใช้ควบคุมผู้ใต้บังคับบัญชา)

Douglas McGregor ผู้คิดค้นทฤษฎี X และทฤษฎี Yได้ศึกษาวิธีการที่ผู้บริหารมองตัวเองสัมพันธ์กับบุคคลอื่น ทัศนะนี้ต้องการความคิดในการรับรู้ธรรมชาติของมนุษย์  เป็นเครื่องมือที่ช่วยจัดการทัศนะทางสังคม  และศึกษาถึงแนวทางในการบริหารบุคคลภายในองค์กร โดยเสนอเรื่องการจูงใจ  แมคเกรเกอร์ ได้เรียกร้องให้ผู้บริหารเปลี่ยนแปลงมุมมองมนุษย์จากมุมมองตามทฤษฎี X ไปเป็นมุมมองตามทฤษฎี Y

ข้อสมมติเกี่ยวกับทฤษฎี Y
             1. โดยทั่วไปมนุษย์ไม่ชอบการทำงาน และจะหลีกเลี่ยงงานถ้าสามารถทำได้
             2. จากลักษณะของมนุษย์ ที่ไม่ชอบทำงาน คนส่วนใหญ่จึงต้องถูกบังคับ ควบคุม สั่งการและใช้วิธีการลงโทษ เพื่อให้ใช้ความพยายามให้เพียงพอ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ
             3. มนุษย์โดยเฉลี่ยพอใจการถูกบังคับ ต้องการเลี่ยงความรับผิดชอบ มีความทะเยอทะยานน้อย และต้องการความปลอดภัย ทฤษฎี X เป็นการมองโลกในแง่ร้าย ไม่ยืดหยุ่น การควบคุมจึงเป็นสิ่งสำคัญที่ผู้บังคับบัญชาใช้ควบคุมผู้ใต้บังคับบัญชา)

เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

§  ทฤษฎี X  มีลักษณะเป็นเผด็จการเป็นการมองโลกในแง่ร้าย  ไม่ยืดหยุ่นการควบคุมจึงเป็นสิ่งสำคัญที่ผู้บังคับบัญชาใช้เพื่อควบคุมผู้ใต้บังคับบัญชา 

§  ทฤษฎี Y  ใช้เพื่อการพัฒนาตนเองของมนุษย์  เพื่อชี้ให้เห็นว่ามนุษย์นั้นรู้จักตัวเองได้ถูกต้อง รู้จักความสามารถของตนเอง ผู้บริหารควรสร้างแรงจูงใจโดยการสร้างสรรค์สถานการณ์ที่จะทำให้สมาชิกมีความรู้สึกรับผิดชอบ และมีส่วนร่วมในการทำงาน ในการบริหารนั้น มีการนำทฤษฎีเชิงจิตวิทยามาใช้จำนวนมาก เพราะการบริหารเป็นการทำงานกับ “คน” และทฤษฎีจิตวิทยาก็พูดเรื่อง “คน” การควบคุมพฤติกรรมของมนุษย์ การสร้างแรงจูงใจในการทำงาน และภาวะผู้นำ

ข้อดี/ข้อเสียของเครื่องมือ

§  ทฤษฎี  X  (หรือ Theory  X  assumptions)  มีแนวคิดด้านการจัดการแบบเก่าแก่ดั้งเดิม (Traditional  Management)  หมายถึงการบริหารอย่างกดขี่ (Authoritarian) มองว่าพนักงานเกียจคร้าน  ไม่สนใจทำงาน จึงต้องบังคับให้ทำงาน ควบคุมสั่งการและใช้วิธีการลงโทษ  เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร  แต่โดยทั่วไปมนุษย์ไม่ชอบการทำงานและจะหลีกเลี่ยงงานถ้าสามารถทำได้ และโดยทั่วไปคนเรามักมีความทะเยอทะยานเพียงเล็กน้อย  พอใจกับการถูกบังคับ(บ้าง) แต่ก็ต้องการหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ  และต้องการอยู่ในที่ๆ ความปลอดภัย  ผู้นำที่เป็นพวกหัวเก่าจึงมักใช้และคุ้นเคยกับการใช้อำนาจบังคับขู่เข็ญและให้คุณให้โทษลูกน้อง (ตามตัวแบบของทฤษฎี  X )

§  ทฤษฎี  Y  (Theory  Y  assumptions)  คือ การบริหารแบบเสรีประชาธิปไตยที่เอื้อเพื่อให้เกิดความร่วมมือกัน มีแนวคิดว่าพนักงานมีความคิดสร้างสรรค์และมีความสนใจในการทำงาน  เชื่อว่าพนักงานทุ่มเทเต็มใจที่จะใช้สติปัญญาในการทำงานเพื่อให้เกิดผลประโยชน์แก่องค์กร  ผู้นำหรือผู้บริหารจึงจูงใจพนักงานโดยการให้โอกาสในการพัฒนาสติปัญญาและให้โอกาส ให้อิสระในการเลือกวิธีการทำงานของลุกน้องเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย 

§  แม้ว่าทั้ง 2 ทฤษฎีมีทั้งข้อดีและข้อเสียต่างกันแต่ก็มีเป้าหมายเดียวกัน อยู่ที่ผู้นำหรือผู้บริหารจะต้องรู้จักเลือกหยิบใช้เครื่องมือหรือแนวคิดทฤษฎีที่ถูกต้องเหมาะสม เช่น ลูกน้องระดับล่างสุดขององค์กร อาชีพบางอาชีพที่ไม่ต้องใช้ทักษะความคิดสร้างสรรค์มากมายนัก มักต้องใช้ทฤษฎี  X จึงจะได้ผลดี

เครื่องมือนี้ใช้อย่างไร/จัดทำอย่างไร

§  ทฤษฎี X (Theory X) คือคนประเภทเกียจคร้าน ในการบริหารจึงควรใช้มาตรการบังคับ มีระเบียบกฎเกณฑ์คอยกำกับ มีการควบคุมการทำงานอย่างใกล้ชิด และมีการลงโทษเป็นหลัก 

§  ทฤษฎี Y (Theory Y) คือคนประเภทขยัน ควรมีการกำหนดหน้าที่การงานที่เหมาะสม ท้าทายความสามารถ สร้างแรงจูงใจในการปฏิบัติงานเชิงบวก และควรเปิดโอกาสให้มีส่วนร่วมในการบริหารงาน

ผู้ที่นำเครื่องมือนี้ไปใช้และผลสรุป

                เคยมีการศึกษาพบว่าพนักงานโรงงาน ห้างร้านต่างๆ ที่ทำงานเป็นรูปแบบที่ตายตัว ไม่ต้องพลิกแพลงรูปแบบการทำงาน คนกลุ่มนี้ชอบที่จะใช้การตั้งกฎกติกาที่เคร่งครัดตายตัวมากกว่า เช่น การตั้งเวลาเริ่มต้น-เลิกงานที่ตายตัว หากให้พนักงานเหล่านี้คิดหรือตัดสินใจจะเริ่มทำให้ระบบงานแปรปรวน นอกจากนี้ก็ยังมีอาชีพที่ต้องรับคำสั่งเพียงอย่างเดียว การทำนอกเหนือคำสั่งถือเป็นความผิดที่ร้ายแรงและส่งผลกระทบถึงเป้าหมายของหน่วยที่อาจคลาดเคลื่อนไป ทำให้ผู้บริหารต้องรับผิดชอบความผิดพลาดที่เกิดขึ้น  นอกจากนี้ แนวคิดแบบทฤษฎี  X  ก็เคยแพร่หลายในสมัยที่ระบบเศรษฐกิจแบบสังคมนิยมรุ่งเรือง เพราะทุกคนคือ หน่วยผลิตเหมือนๆ กันทั้งประเทศและจะได้รับการปันส่วนของปัจจัย 4 อย่างเท่าเทียมกัน  ในขณะเดียวกันเราต้องนำทฤษฎี Y ไปใช้กับกับพนักงานในระดับที่สูงขึ้นหรือต้องใช้ความคิดและทักษะที่สูงกว่า องค์กรที่มีความหลากหลายหรือใช้องค์ประกอบที่มากความสามารถต้องมีความยืดหยุ่นสูง รู้จักปรับตัวให้เช้าสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป จึงจะปกครองคนได้

กรณีศึกษา

                The Pizza Company บริหารงานโดยบริษัท The Minor Food Group จำกัด (มหาชน) ซึ่งเป็นเจ้าของลิขสิทธิ์ แดรี่ควีนส์ เบอร์เกอร์คิงส์ ซิสเลอร์ และสเวนเซ่นส์  จุดเริ่มต้นของ The Pizza Company เริ่มมาจากการซื้อลิขสิทธิ์ Pizza Hut ของ Pepsi Co. จากผลการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของ Pizza Hut ซึ่งเกิดจากการที่บริษัทดูแลและเอาใจใส่เน้นทางด้านพนักงาน ทำให้บริษัทแม่ขอลิขสิทธิ์คืนเพื่อนำกลับไปบริหารงานเอง The Minor Food Group ที่เป็นผู้บุกเบิกตั้งแต่ต้นเห็นว่ายังมีพนักงานที่มีความสามารถและต้องการจะอยู่กับบริษัท จึงตัดสินใจดำเนินกิจการต่อภายใต้แบรนด์ “The Pizza Company” โดยสร้างแบรนด์ของตนเอง เพื่อผู้บริโภคชาวไทยในปี 2544 โดยใช้ประสบการณ์การดำเนินงานเดิมที่มีอยู่จนทำให้ปัจจุบันมีส่วนแบ่งทางการตลาดอยู่ที่ 70% และ The Minor Food Group กำลังขยายตลาดไปยังประเทศในกลุ่มตะวันออกกลาง

                บริษัทมี “ค่านิยมขององค์กร” คือ การมุ่งเน้นที่ลูกค้าเป็นหลัก จากนั้นจึงมุ่งเน้นที่การทำงานของพนักงานว่าต้องมีผล และค่านิยมสุดท้ายคือการพัฒนาพนักงาน และมี “ปรัชญาแห่งชัยชนะ” ที่จะทำให้พนักงานมีความมุ่งมั่นในการทำงาน อันได้แก่ การทุ่มเทสติปัญญา และแรงกายแรงใจ การมีความซื่อสัตย์ต่อองค์กรและต่อตนเอง และสุดท้ายคือจะต้องเป็นหนึ่งในใจของลูกค้าตลอด ซึ่งการจะได้มาซึ่งค่านิยมและปรัชญาแห่งชัยชนะที่บริษัทตั้งไว้แล้วนั้น บริษัทให้ความสำคัญกับพนักงาน โดยถือว่า “Team Work ที่แข็งแกร่ง คือพลังแห่งความสำเร็จ”

                The Pizza Company เน้นความสำคัญด้านพนักงาน โดยถือว่าพนักงานเป็นสินทรัพย์ของบริษัทที่ไม่สามารถประเมินค่าได้ ซึ่งสามารถสร้างหรือก่อให้เกิดสิ่งต่าง ๆ ขึ้นมาได้อีกมากมาย ไม่ว่าจะเป็นการพัฒนาองค์กร การดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ หรือแม้แต่ความสำเร็จในด้านต่าง ๆ ดังนั้น บริษัทจึงสรรหาวิธีการสร้างแรงจูงใจต่าง ๆ ให้เกิดขึ้นกับตัวของพนักงานทุกคนในทุก ๆ ด้าน  เมื่อมาพิจารณาตามทฤษฏี X และทฤษฏี Y (McGregor’s Theory X and Theory Y) เป็นการใช้สมมติฐานเกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์ โดยทฤษฏี X มองคนในแง่ลบ ซึ่งทาง The Pizza Company ได้ใช้บทลงโทษ โดยเริ่มจากการเตือนด้วยปากเปล่า จนถึงการพักงาน และให้ออกจากงานในที่สุด ซึ่งจะมีอยู่ในกฎระเบียบและข้อบังคับของบริษัท แต่โดยเบื้องต้นแล้วบริษัทจะมองพนักงานในแง่บวกตามทฤษฏี Y คือมีความกระตือรือร้นในการทำงาน แสวงหาความรับผิดชอบ ซึ่งกลุ่มคนเหล่านี้เป็นกลุ่มคนที่บริษัทคัดเลือกมาจากขั้นตอนการรับสมัครงาน โดยกลุ่มนี้บริษัทจะต้องใช้แรงจูงใจทางบวก เช่น ให้รางวัล และการยกย่อง ทั้งที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงิน ยังรวมถึงการสร้างบรรยากาศในการทำงานที่ดีด้วย

11.ทฤษฎี Edward Damming

ผลงาน :  หนังสือ ชื่อ Out of the crisis  และ The new Economic for Industry, Government Education

หลักการ/แนวคิด/ประวัติความเป็นมา

§  Dr. WilliamEdwards Deming ได้พัฒนาวงจร PDCA ขึ้นมาจากแนวคิดของ Dr. W.A. Shewhart ในระยะแรกรู้จัก วงจร PDCA ในนาม Shewhart Cycle จากนั้น Dr. William Edwards Deming ได้นำพัฒนาปรับใช้ในการควบคุมคุณภาพในวงการอุตสาหกรรมของญี่ปุ่น จึงมีชื่อเรียกว่า Deming Cycle (สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยีไทย-ญี่ปุ่น, 2552)

§   Dr. William Edwards Deming มีความเชื่อว่า คุณภาพสามารถปรับปรุงได้ จึงเป็นแนวคิด ของการพัฒนาคุณภาพงานขั้นพื้นฐาน เป็นการกำหนดขั้นตอนการทำงานเพื่อสร้างระบบการผลิตให้สินค้ามีคุณภาพดี การให้การบริการดี หรือทำให้กระบวนการทำงานเป็นไปอย่างมีระบบโดยใช้ได้กับทุกๆสาขา วิชาชีพแม้กระทั่งการดำเนินชีวิตประจำวันของมนุษย์

2. เครื่องมือนี้คืออะไร/มีองค์ประกอบอะไร

PDCA หรือ Deming Cycle คือ วงจรการบริหารงานคุณภาพ ประกอบด้วย

                 P (Plan) คือ   ขั้นตอนการวางแผน เพื่อเลือกปัญหา ตั้งเป้าหมาย 

                       การแก้ปัญหา และวางแผนแก้ปัญหา

                D (Do)   คือ   ขั้นตอนการดำเนินการแก้ไขปัญหาตามแนวทางที่วางไว้

                C (Check)   คือ   ขั้นตอนการตรวจสอบ และเปรียบเทียบผล

                A (Action)   คือ    การกำหนดเป็นมาตรฐานและปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น

                       

3.เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

เพื่อที่จะนำไปสู่การดำเนินการแก้ปัญหา ปรับปรุง และพัฒนางานให้สำเร็จลุล่วงไปตามเป้าหมายที่ตั้งไว้  คือ วงจรเดมมิ่ง (Deming Cycle)

4. ข้อดี ของ PDCA

§  การนำวงจร PDCA ไปใช้ ทำให้ผู้ปฏิบัติมีการวางแผน ป้องกันปัญหาที่ไม่ควรเกิด ช่วยลดความสับสนในการทำงาน ลดการใช้ทรัพยากรมากหรือน้อยเกินความพอดี ลดความสูญเสียในรูปแบบต่างๆ

§  การทำงานที่มีการตรวจสอบเป็นระยะ ทำให้การปฏิบัติงานมีความรัดกุมขึ้น และแก้ไขปัญหาได้อย่างรวดเร็วก่อนจะลุกลาม

§   การตรวจสอบที่นาไปสู่การแก้ไขปรับปรุง ทำให้ปัญหาที่เกิดขึ้นแล้วไม่เกิดซ้ำ หรือลดความรุนแรงของปัญหา ถือเป็นการนาความผิดพลาดมาใช้ให้เกิดประโยชน์

§  การใช้ PDCA เพื่อการแก้ปัญหา ด้วยการตรวจสอบว่ามีอะไรบ้างที่เป็นปัญหา เมื่อหาปัญหาได้ ก็นำมาวางแผนเพื่อดำเนินการตามวงจร PDCA ต่อไป

5.ใช้อย่างไร (หรือจัดทำอย่างไร)

การนำวงจร PDCA ไปใช้อย่างสัมฤทธิผล

§  Plan : ผู้บริหารกำหนดแผนงานร่วมกับพนักงานทุกระดับ

§  Do : พนักงานนำไปปฏิบัติตามแผนงานโดยได้รับความช่วยเหลือจากหัวหน้างาน

§  Check :          ตรวจสอบเพื่อค้นหาปัญหาข้างเคียงและวิธีแก้ไขที่เหมาะสมที่สุด

§  Act : กำหนดวิธีแก้ไขเป็นมาตรฐานเพื่อให้พนักงานนำไปปฏิบัติได้สะดวก

6. มีใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้างและได้ผลสรุปอย่างไร

ตัวอย่างการใช้วงจร PDCA ในการพัฒนาคุณ การนำ PDCA ไปใช้ของมหาวิทยาลัยพายัพ

                                มหาวิทยาลัยพายัพดำเนินการควบคุมคุณภาพในส่วนของปัจจัยนำเข้า (Input) กระบวนการผลิต (Process) ผลผลิต (Output) และผลสัมฤทธิ์จากการดำเนินงาน (Outcome) โดยมุ่งเน้นกระบวนการในวงจรคุณภาพของเดมมิ่ง (Quality Cycle of Deming’s Theory: PDCA)

ที่มา : สมประสงค์ เสนารัตน์ นิสิตปริญญาเอก สาขาวิจัยและประเมินผลการศึกษา มหาวิทยาลัยมหาสารคาม

7.กรณีศึกษา

ตัวอย่างการใช้วงจร PDCA ในการพัฒนาคุณภาพการทำ Kaizen ด้วยวงจร PDCA ของ TOYOTA

เป็นที่ยอมรับกันว่า TOYOTA มีประสิทธิภาพการผลิตสูงโดยบริษัท  โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทจำกัด ได้มีส่วนร่วมกับบริษัทแม่ ในประเทศญี่ปุ่นออกแบบรถยนต์มีการพัฒนาให้มีสายงานเทคนิคที่รับผิดชอบการออกแบบรถยนต์ด้วย โดยการปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่องเป็นส่วนหนึ่งใน TOYOTA WAY โดยแนวคิดว่า Kaizen เท่ากับ ContinuousImprovement คือ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ภายใต้กระบวนการ Plan-Do-Check-Act (PDCA) คือ การดูปัญหา วางแผนหาวิธีแก้ปัญหา ทดลอง แล้วตรวจสอบว่าแก้ปัญหาได้หรือไม่ ถ้าเป็นวิธีที่ดีก็นำไปใช้ รถยนต์ที่ผลิตออกมาจะมีการทำ Kaizenกันทุกวัน คือปรับปรุงไปเรื่อย ๆ รายละเอียดชิ้นส่วนจะเปลี่ยนอยู่ตลอดเวลา ภายหลังจากมีการทดลอง ทดสอบแล้ว พบว่าอะไรที่ทำให้ดีขึ้น ก็จะนำมาใช้ในการปรับปรุงงาน

12. ทฤษฎี Micheal Hammer

1.               หลักการ/แนวคิด/ประวัติความเป็นมา

การรื้อปรับระบบ (Re-engineering)

                

Michael  Hammer                                               James  Champy

James Champy และ Michael Hammer ท่านทั้ง 2 ได้เขียนหนังสือที่โด่งดังมากในยุคนี้ชื่อ  “Reengineering the Corporation” (1993)

เสนอแนวคิดว่า “ถ้าองค์การจะอยู่รอดและสามารถแข่งขันได้ในอนาคต ผู้บริหารจะต้องตัดสินใจ

1.เปลี่ยนแปลงองค์การอย่างถอนรากถอนโคน (Radical Change)

2. โดยปรับการดำเนินงานจากการปฏิบัติงานตามหน้าที่เป็นการบริหารงานตามกระบวนการธุรกิจ (Business Process Management)

2.               เครื่องมือนี้คืออะไร/มีองค์ประกอบอะไร           

1. การกำหนดสิ่งที่องค์กรจำเป็นต้องทำ  โดยใช้กลยุทธ์เป็นตัวนำ

2. การสร้างสิ่งที่เป็นแบบจำลองของการบริหารงาน คือ การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) ที่ค่อนข้างจะเป็นไปได้ในอนาคตและมีความชัดเจน

3. กระบวนการหลักของการบริหารองค์กร

4. การออกแบบกระบวนการใหม่ โดยออกแบบกระบวนการจากภายนอก เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า ซึ่งเป็นปัจจัยนำไปสู่ความสำเร็จ

5. การนำกระบวนการใหม่ไปปฏิบัติอย่างจริงจัง . โดยต้องริเริ่มและการบังคับบัญชา โดยผู้บริหารระดับสูง

3.               เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

1. ยกระดับโครงสร้างขององค์กร

2. ปรับกระบวนการทำงาน การไหลของข้อมูล (work flow)

3. ปรับภาพลักษณ์องค์กร

4. สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้ามากขึ้น

4.               ข้อดี/ข้อเสียของเครื่องมือ

ข้อดี       1.มุ่งตอบสนองความต้องการของลูกค้าเป็นสำคัญอันจะนำไปสู่ให้ลูกค้าพึงพอใจมากขึ้น

                2. เป็นการปรับเปลี่ยนแนวคิดใหม่ทั้งหมดในการทำงาน

                3. เจ้าหน้าที่หรือพนักงานสามารถทำงานได้อย่างเป็นอิสระมากขึ้น

                4. แนวคิดในการนำเทคโนโลยีสารสนเทศ มาใช้ในการปรับปรุงงานให้เกิดประโยชน์อย่างเต็มที่

                5. เป็นวิธีการปรับปรุงที่ให้ความสำคัญกับการปรับปรุงกระบวนการ (process) เป็นสำคัญ

ข้อเสีย  1. แฮมเมอร์ ยอมรับว่าแนวคิดนี้ได้ละเลยเรื่องคนในองค์กร การนำรีเอ็นจิเนียริ่งไปใช้ในหลายหน่วยงาน มีการปลดพนักงานออกจำนวนมาก  เกิดผลกระทบ และพนักงานที่เหลือก็มีขวัญกำลังใจตกต่ำ เน้นความสำคัญกับลูกค้าภายนอกกมากกว่าลูกค้าภายใน (internal customer) หรือคนในองค์กร

                2. ขาดการนำเรื่องวัฒนธรรมองค์การมาพิจารณาประกอบในการปรับปรุงองค์กร

                3. รีเอ็นจิเนียริ่งเป็นการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ซึ่งดำเนินการได้ฉับพลันจึงยากที่จะนำไปปฏิบัติให้เกิดความสำเร็จ นอกจากนี้ยังมีความเสี่ยงในการเปลี่ยนแปลงค่อนข้างสูงอีกด้วย

4. เป็นแนวคิดในลักษณะ Rational Approach ซึ่งมีสมมุติฐานแฝงว่า องค์การมีลักษณะเป็นเอกภาพ ที่สามารถปรับปรุงกระบวนการได้โดยไม่มีปัญหาเรื่องแรงเสียดทาน หรือความขัดแย้งของกลุ่มต่างๆ อย่างใด   ซึ่งในสภาพความเป็นจริงองค์กรที่จะมีลักษณะเป็นหนึ่งเดียวกันอาจจะไม่มี หรือมีไม่มาก

                5. มีลักษณะเป็นการเปลี่ยนแปลงจากระดับสูงลงมา (top - down) ขาดการมีส่วนร่วมจากระดับล่าง  ทำให้พันธะผูกพันในการเปลี่ยนแปลงมีน้อย

5.               ใช้อย่างไร (หรือจัดทำอย่างไร)                           

1. เปรียบเทียบและวิเคราะห์กระบวนการแบบเดิม

2. ออกแบบกระบวนการทำงานใหม่

3. นำอุปกรณ์เทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้เพื่อตอบสนองงานแบบใหม่

4. ฝึกอบรมบุคลากรให้มีความรู้ความสามารถในการทำงานแบบใหม่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และต่อเนื่อง

6.               มีใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้างและได้ผลสรุปอย่างไร

ธนาคารกสิกรไทย ต้องการเป็นธนาคารที่ให้บริการครบวงจร (Universal Banking) จึงมีการนำ Reengineering มาใช้ โดยให้ความสำคัญกับการตอบสนองความต้องการของลูกค้า การบริการที่รวดเร็ว มีการเปิดตัวกลุ่มทางการเงิน "K Excellence" และได้ปรับเปลี่ยนชื่อเรียกธนาคารใหม่ในภาษาอังกฤษว่า ธนาคารกสิกรไทย Kasikorn Thai Bank หรือพยายามใช้ชื่อย่อว่า K-Bank โดยพยายามเน้นที่ตัว K ซึ่งก็คือ กสิกร ให้มีความโดดเด่น

ที่มา : http://colacooper.blogspot.com/2012/10/re-engineering.html#!/2012/10/re-engineering.html

7.               กรณีศึกษา

                       

ที่มา http://darawan01.blogspot.com/       ที่มา http://www.thairath.co.th/column/pol/page1scoop/95853

13.ทฤษฎี Perter F Drucker

หลักการ/แนวคิด/ประวัติความเป็นมา

เกิดในกรุงเวียนนา ออสเตรีย ในปี 1909 และจบการศึกษาระดับปริญญาเอก ในด้าน กฎหมายจาก Frankfurt University ที่เยอรมนี จากนั้นก็เข้าทำงาน เป็นนักข่าว เศรษฐกิจที่หนังสือพิมพ์ Frankfurter General-Anzeiger รับผิดชอบ ข่าวต่าง ประเทศ และข่าวธุรกิจ ต่อมาในปี 1933 เขาอพยพ หนีนาซีมาอยู่ในลอนดอน ประเทศ อังกฤษ
The End of the Economic Man ผลงานเขียนชิ้นแรกในปี 1939 ได้รับคำนิยมจาก Winston Churchill อดีตนายก รัฐมนตรีประเทศอังกฤษอย่างมาก หลังจากนั้น เขามี ผลงานเขียนตามมาอีกรวม 35 เล่ม ซึ่งถูกแปลออกเป็นภาษา ต่างๆ กว่า 30 ภาษา และมียอดจำหน่ายรวมหลายสิบล้านเล่ม ยังไม่รวมถึงการเขียนบทความ อีกนับพันชิ้น ที่ลง ตีพิมพ์ ในหนังสือพิมพ์และนิตยสารชั้นนำอย่าง Wall Street Journal, Economist และ Harvard Business Review

แนวคิดพื้นฐาน

แนวคิดในการบริหารจัดการหลายประการมาจากงานเขียนของดรักเกอร์แทบทั้งสิ้น ไม่ว่าจะเป็น: การกระจายอำนาจและการทำให้เข้าใจง่าย ดรักเกอร์ได้ลดคำสั่งกับรูปแบบการควบคุม และกล่าวว่าบริษัทที่มีการทำงานที่ดีที่สุดก็ต่อเมื่อมีการกระจายอำนาจ ตามแนวคิดของดรักเกอร์คือ บริษัทมักจะมีแนวโน้มที่จะผลิตสินค้ามากเกินไป รวมทั้งมีการจ้างพนักงานที่ไม่จำเป็น และมักขยายสู่ภาคเศรษฐกิจที่ควรหลีกเลี่ยง, ความสงสัยลึกซึ้งของทฤษฎีเศรษฐศาสตร์มหภาค ดรักเกอร์ได้โต้แย้งว่าเศรษฐศาสตร์ที่จัดสอนภายในโรงเรียนทั้งหมดไม่สามารถอธิบายถึงลักษณะสำคัญของเศรษฐกิจสมัยใหม่ได้แต่อย่างใด, จากการแสดงความเคารพต่อคนงาน ดรักเกอร์เชื่อว่าพนักงานทั้งหลายต่างเป็นทรัพย์สิน และไม่ได้เป็นหนี้สิน เขาสอนให้รู้ว่าความรู้ของคนงานเป็นส่วนประกอบสำคัญของเศรษฐกิจสมัยใหม่ ใจความสำคัญของแนวปรัชญานี้เป็นมุมมองว่าผู้คนต่างเป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์กร และหน้าที่ของผู้จัดการก็คือการเตรียมการและให้ความเป็นเสรีต่อบุคลากรในการดำเนินการ

เขายังให้แนวคิดด้านความจำเป็นในการบริหารธุรกิจ โดยให้ความสำคัญต่อหลายความต้องการและเป้าหมาย มากกว่าการอยู่ใต้คำบังคับบัญชาเพียงอย่างเดียว แนวคิดนี้เป็นการบริหารจัดการที่มีรูปแบบวัตถุประสงค์จากประเด็นสำคัญของเขาในปี ค.ศ. 1954 ซึ่งปรากฏในหนังสือ The Practice of Management (การปฏิบัติงานของฝ่ายบริหาร) , ในด้านความรับผิดชอบหลักของบริษัท คือการให้บริการต่อลูกค้า โดยที่กำไรไม่ใช่เป้าหมายหลัก หากแต่เป็นเงื่อนไขสำหรับการดำรงอยู่อย่างต่อเนื่องของบริษัท, องค์กรควรมีวิธีการที่เหมาะสมในการดำเนินการธุรกิจทุกกระบวนการ และมีความเชื่อในแนวคิดที่ว่าบริษัทยอดเยี่ยมควรจะมีอยู่ในการสร้างสรรค์สิ่งที่มีคุณค่าสูงสุดของมนุษย์

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี

หลักการบริหารจัดการสมัยใหม่

“ในยุคเศรษฐกิจปัจจุบันทรัพยากรที่สาคัญที่สุดจะไม่ใช่เรื่องแรงงาน เงินทุนหรือที่ดินอีกต่อไปแต่จะเป็นเรื่อง

ความรู้”

1. การวางแผน (Planning)

2. การจัดองค์กร (Organizing)

3. การนำ/จูงใจ (Leading)

4. การควบคุม (Control)

1) Planning

การวางแผน เป็นการกำหนดหน้าที่การงานที่ต้องปฏิบัติ   เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ โดยกาหนดว่าจะดำเนินการอย่างไรและดำเนินการเมื่อไร  เพื่อให้สาเร็จตามแผนที่วางไว้  การวางแผนต้องครอบคลุมทั้งในระยะสั้นและระยะยาว

2) Organizing

การจัดองค์การ เป็นการมอบหมายงานให้บุคลากรในแผนกหรือฝ่ายได้ปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายตามแผนที่วางไว้ เมื่อแผนกหรือฝ่ายประสบความสำเร็จก็จะทำให้องค์การประสบความสำเร็จไปด้วย

3) Leading

การนำเป็นการจูงใจ การชักนำ การกระตุ้นและชี้ทิศทางให้ดำเนินไปสู่การบรรลุเป้าหมาย โดยการเพิ่มผลผลิตและเน้นมนุษย์สัมพันธ์ทำเกิดระดับผลผลิตในระยะยาวที่สูงกว่าภาวะงานเพราะคนมักไม่ค่อยชอบภาวะงาน

4) Controlling

การควบคุม เป็นภาระหน้าที่ของผู้บริหาร ที่จะต้อง  1) รวบรวมข้อมูลเพื่อประเมินผลดำเนินงาน   2) เปรียบเทียบผลงานปัจจุบันกับเกณฑ์มาตรฐานที่ตั้งไว้ และ  3) ทำการตัดสินใจไปตามเกณฑ์หรือไม่

เครื่องมือนี้ใช้เพื่อส่วนบนของฟอร์ม

 การวางแผน เราพยายามกำหนดแนวทางไปสู่จุดหมายปลายทาง ซึ่งโดยทั่วไปเราวางแผนด้านการเงิน , กลยุทธ์ ปัจจุบันเราวางแผนกลยุทธ์ เพื่อการแข่งขันวางแผนใช้วิธีการ กำหนดเป้าหมาย ผู้บริหารระดับสูงกำหนดและถ่ายทอดไปยังระดับรอง ๆ (หน่วยงานต่าง ๆ นำไปใช้) และเครื่องมือที่ใช้คือ MBO ( Management by Objective ) Goal คือเป้าหมายใหญ่ มีรายละเอียดคือ Objective ถ่ายทอดแต่ละระดับ ซึ่งจะมีการกำหนดวัตถุประสงค์ของฝ่ายเขา โดยสอดคล้องกับ Objective ระดับบน และระดับ Business Unit , ระดับ Functional ก็ต้องมี Objective ของเขา ซึ่งต้องสอดคล้องกับระดับฝ่าย เป้าหมายของผู้บริหารสูงสุดถูกถ่ายทอดออกมาเป็น Objective เราจะรู้สึกว่าสิ่งที่ได้วางแผนไว้เมื่ออยู่ในระดับล่างแล้วเราสามารถทำได้หรือเปล่านั้นเราจะต้องมีการประเมินผล (Feed Back) กลับไป ซึ่งเครื่องมือที่ใช้คือ MBO แต่เมื่อ 10 ปีที่ผ่านมา มีเครื่องมือที่ดีกว่า คือ Balance Scorecard เป็นตัวที่ถ่ายทอดกลยุทธ์และวิสัยทัศน์ของผู้บริหารออกมาเป็นแผนหลักของผู้บริหารอีกเครื่องมือหนึ่ง ซึ่ง MBO จะกำหนด Obj. ไว้กว้างเวลาวัดผลจะให้ Feed Back แต่ Balance Scorecard จะมี Measurement เป็นตัววัดที่ค่อนข้างได้ผลแน่นอน เป็นกรอบเครื่องมือที่เชื่อถือได้และได้ผลดีกว่า Balance Scorecard จะมี Obj. ในมุมมองแต่ละด้าน เช่น ด้าน Finance,ลูกค้า,กระบวนการภายใน,Learning Innovation โดยการนำหลักการของ MBO ไปทำให้ดีขึ้น กลยุทธ์ คือแผนระยะยาว (Long Length Plan)
แผนกลยุทธ์ เป็นการมองไปในระยะยาวข้างหน้า 3-5 ปี เป็นการได้เปรียบทางการแข่งขัน ซึ่งจะต้องนำไปใช้ให้เป็น คือเมื่อวางแผนแล้วต้องมีการจัดองค์กร จัดคน และสามารถ Control ได้

ข้อดี/ข้อเสีย

 Peter F.Drucker เขียนไว้ว่า "การตัดสินใจที่มีประสิทธิผล จะตั้งอยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจในแนวความคิดระดับสูงสุด แต่มีผลในทางปฏิบัติได้จริงและง่ายที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้" สำหรับการนำมาใช้ในการทำงานให้มีประสิทธิผล ต้อง

     1.  ตั้งอยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจในแนวความคิดระดับสูงสุด

     2.  ปฏิบัติได้จริงและง่ายที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้  

        การตัดสินใจที่ไม่มีประสิทธิผล เพราะไม่อยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจในแนวคิดระดับสูงสุด  มีผลมาถึงข้อสอง พอทำงานจริง  ก็ปฏิบัติด้วยความไม่เข้าใจ  เหมือนกับทำได้ไม่จริง  และ เป็นการปฎิบัติงานที่ดูยุ่งยากสลับซับซ้อน มีขั้นตอนมาก

ผลสรุป ขอยกตัวอย่างเรื่องงานในสำนักงาน  หลายคนไม่เข้าใจแนวคิดสูงสุดเรื่องงานนั้น   ตีความผิดประเด็น  ส่งผลให้การทำงานเบี่ยงเบน  ชักช้า    โยกโย้   "งานไม่เดิน" ทั้งๆที่ ถ้าเข้าใจงาน คิดว่าวันเดียวก็เสร็จ   แต่ที่ผ่านมา หลายๆงาน แทนที่จะเป็นวันเดียว กลับยืดเยื้อไปเป็น อาทิตย์    บางงาน ยื้อไปเป็นเดือน ที่ยื้อ คือ เหมือนกับต้องการทำงานให้มีประสิทธิภาพ   แต่   มันไม่มีประสิทธิผล

14.Oliver Sheldon (1894-1951)

หลักการ แนวคิด ประวัติความเป็นมา

Oliver Sheldon มีประสบการณ์ทำงานในการบริหารกองทัพและ Coca Works of Rowntree & Company เขาได้เขียนหนังสือปรัชญาของการจัดการ ในหนังสือเล่มนี้ได้แสดงให้เห็นถึงแนวความคิดของเขาในการพยายามชี้ให้เห็นความแตกต่างระหว่างการจัดการ (Management) และการบริหาร (Administration)

Sheldon แบ่งการจัดการ เป็น 3 ประการ

                1. การบริหาร (Administration)

                เป็นเรื่องเกี่ยวกับการกำหนดนโยบาย การวางแผน และประสานงานในหน้าที่ต่าง ๆ

                2. การจัดการ (Management)

                เป็นเรื่องเกี่ยวกับการนำนโยบายและแผน มาดำเนินการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่กำหนดขึ้นไว้

                3. หน้าที่ในการจัดองค์การ

                เป็นกระบวนการเพื่อประสานงานระหว่างบุคคลหรือระหว่างกลุ่มบุคคลในองค์กร

เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

แนวความคิดของเขาในการพยายามชี้ให้เห็นความแตกต่างระหว่างการจัดการ (Management) และการบริหาร (Administration) นอกจากนี้ยังได้นำแนวความคิดด้านจริยธรรมทางสังคม เข้ามาผสมผสานกับการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ เขาได้กระตุ้นให้องค์การทางธุรกิจจำหน่ายสินค้าควบคู่กับการบริการด้วย และได้เสนอแนวความคิดว่าหลักการจัดการทางอุตสาหกรรมที่ดีจะต้องตั้งอยู่บนพื้นฐานของการบริการเพื่อสังคม จากแนวความคิดนี้ได้กลายมาเป็นวัตถุประสงค์ขององค์การธุรกิจในยุคปัจจุบันในเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคม ซึ่งจุดนี้เองทำให้การจัดการยกย่องและยอมรับความเป็นวิชาชีพ

ข้อดี

1. กระตุ้นให้องค์การทางธุรกิจจำหน่ายสินค้าควบคู่กับการบริการ

2. เป็นวัตถุประสงค์ขององค์การธุรกิจในยุคปัจจุบันในเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคม

3. ทำให้การจัดการยกย่องและยอมรับความเป็นวิชาชีพ

ข้อเสีย

1. งบประมาณในการดำเนินการค่อนข้างสูง

2. สิ้นเปลืองเวลาและบุคลากร

15.Emerson Harrington

Management Gurus

Emerson C. Harrington

                Emerson Harrington เป็นผู้ว่าการรัฐ Maryland ประเทศสหรัฐอเมริกา คนที่ 48  ตั้งแต่ ปี ค.ศ. 1916 ถึง ค.ศ. 1920.  และยังเป็นผู้ควบคุมกรมบัญชีกลางของรัฐ Maryland ตั้งแต่ปี ค.ศ. 1912 ถึง ค.ศ. 1916

                Emerson Harrington เป็นบุตรของ Mr. John E. Harrington กับ Mrs. Elizabeth Thompson Harrington  เกิดที่เมือง Madison จังหวัด Dorchester รัฐ Maryland  เข้ารับการศึกษาที่เมือง Madison จนกระทั่งระดับ 16 ได้ไปศึกษาต่อที่ St. John’s College ใน Annapolis, Maryland จบการศึกษาระดับปริญญาตรี เมื่อปี ค.ศ. 1884 และจบการศึกษาระดับปริญญาโทในอีก 2 ปีต่อมา หลังจากจบการศึกษา Emerson ได้กลับมาสอนที่มหาลัยเพราะผู้สอนได้ล้มป่วย ซึ่งเขาได้รับการเลือกเป็นผู้ช่วยอาจารย์  ก่อนที่จะได้รับตำแหน่งใหม่ เขามีตำแหน่งที่สำคัญ ๆ ใน Cambridge Academy  ดำรงตำแหน่งอยู่ 12 ปี  แต่งงานกับ Miss Gertrude Johnson เมื่อวันที่ 27 มิถุนายน ปี ค.ศ. 1893  เขามีบุตร 3 คน คือ Emerson C. Jn, Mary Virginia, และ William Johnson     Harrington Emerson ได้เขียนหนังสือมา 3 เล่ม คือ Efficiency as a Basis for Operation and Wages(1909),  The Twelve Principles of Efficiency(1912) และ Colonel Schoonmaker and the Pittsburgh and Lake Erie Railroad(1913)  Emerson Harrington ตัดสินใจสมัครลงแข่งเป็นผู้ว่าการรัฐ Maryland ในพรรค Democratic เมื่อปี ค.ศ. 1915 Harrington

เครื่องมือนี้คืออะไร ใช้เพื่ออะไร

                Harrington Emerson ในปี ค.ศ. 1853-1931 เขาคือวิศวกรของอเมริกา ทำงานในอุตสาหกรรม และบริหารองค์กร Harrington Emerson มีแนวคิดคือได้นำเอาวิธีการจัดการแบบวิทยาศาสตร์มาบริหารงานในองค์กร การบริหารแบบวิทยาศาสตร์คือ จะต้องมีการค้นพบ และทดลองเป็นอย่างดีว่า วิธีการนั้นได้ผลจริง เมื่อประเมินผลแล้วสามารถบอกได้ว่า อะไรที่เกิดขึ้น เกิดขึ้นได้อย่างไร เกิดขึ้นเมื่อไหร่ แล้วนำเอาข้อมูลเหล่านั้นมากำหนดเป็นหลักการบริหาร ใช้เพื่อปรับปรุงกับการจัดการกับประสิทธิภาพของคน โครงสร้าง และเป้าหมายขององค์กร เพื่อผลตอบแทนที่สมเหตุสมผล

               

องค์ประกอบของแนวคิดนี้

The Twelve Principles of Efficiency ได้กล่าวถึงหลักประสิทธิภาพการบริหารงานขององค์กร 12 ประการที่สำคัญดังนี้

1.       Clearly defined ideals  กำหนดเป้าหมายให้ชัดเจน

2.       Common sense  ใช้หลักเหตุผลทั่วไป พิจารณาจากความเป็นไปได้ของงาน

3.       Competent counsel ให้คำแนะนำที่ดี มีหลักถูกต้องสมบูรณ์

4.       Discipline รักษาระเบียบวินัยในการทำงาน

5.       The fair deal ปฏิบัติงานด้วยความยุติธรรม

6.       Reliable information มีข้อมูลพร้อมทำงานที่เชื่อถือได้

7.       Dispatching มีการรายงานผลการทำงานเป็นระยะ

8.       Standards and schedules มีมาตรฐานงานเสร็จตามเวลา

9.       Standardized conditions มีผลงานได้มาตรฐาน

10.   Standardized operations ดำเนินงานถือเป็นมาตรฐานได้

11.   Written standard-practice instructions มาตรฐานที่กำหนดสามารถปฏิบัติได้

12.   Efficiency-reward ให้บำเหน็บ รางวัลแก่ผู้ปฏิบัติงานดี มีประสิทธิภาพ

ข้อดี และข้อเสียของแนวคิดนี้

          ข้อดีของแนวทางการบริหารในทฤษฎีนี้ ได้นำเอาหลักของวิทยาศาสตร์ ซึ่งมีการนำมาทดลองปฏิบัติหลายครั้งแล้ว เมื่อประเมินผล สามารถพิสูจน์ได้ว่ามีประสิทธิภาพเพียงไร โดย Harrington Emerson ได้นำไปใช้ในการบริหารมากกว่า 200 องค์กร

                ข้อเสียนั้นแนวคิดนี้ จะแบ่งงานออกเป็นย่อย ๆ ถือเอาความรวดเร็ว ให้คนทำงานเฉพาะอย่าง ถือความชำนาญเป็นแนวในการปฏิบัติ ซึ่งอาจต้องสิ้นเปลืองคน โดยในยุดต่อมา ได้มีนักทฤษฎีได้ให้ความเห็นถึงข้อเสียในเรื่องนี้เช่นกัน

เครื่องมือนี้ใช้อย่างไร และมีการนำเครื่องไปใช้ที่ไหน กรณีศึกษา

          ทฤษฎีของ Harrington Emerson เป็นทฤษฎีการบริหารเชิงพฤติกรรมโดย Harrington ได้กล่าวถึงแนวการทำงานเพื่อให้ได้มาตรฐาน โดยนำไปใช้จนเป็นที่ยอมรับ และสร้างชื่อให้แก่ Harrington Emerson และได้นำไปใช้ปรับปรุงพัฒนากิจการรถไฟ สายแซนทาฟ ให้มีประสิทธิภาพ ปรากฏว่าได้ผลดี สามารถประหยัดเงินได้ถึงวันละ 1 ล้านเหรียญสหรัฐ

          สำหรับในประเทศไทย ได้มีการอ้างถึงในกรณีศึกษาของ Ampas industries Co.,ltd. Link  http://www.mcu.ac.th/userfiles/file/library1/Thesis/138.pdf

16. ทฤษฎี Lyndall Urwick

แนวคิดและทฤษฎี POSDCoRB         

Lyndall Urwick เกิดเมื่อวันที่ 3 มีนาคม 1891 (พ.ศ. 2434) เป็นชาวอังกฤษ สำเร็จการศึกษาปริญญาตรีจาก Oxford ตามปกติเมื่อพูดถึง Urwick ก็ต้องพูดถึง Gulick พร้อมๆกันเพราะผลงานของทั้งสองเป็นที่โด่งดังในเรื่อง Organization Theory มีคำย่อออกมาสู่สายตาชาวโลก คือ POSDCoRB

            Urwick เสียชีวิตเมื่อ 5 ธันวาคม 1983 (พ.ศ. 2526) แนวความคิดนี้ประยุกต์เพิ่มเติม มาจากแนวความคิดที่ปรมาจารย์ Henri Fayol บัญญัติเอาไว้ โดยต่อยอดให้ชัดเจนขึ้น แนวความคิดจึงค่อนไปทางbureaucratic อยู่บ้าง

·       P = Planning                การวางแผน

·       O = Organizing            การจัดองค์กร

·       S = Staffing                  การจัดคนเข้าทำงาน

·       D = Directing               การสั่งการ

·       Co = Co-Ordinating     การประสานงาน

·       R = Reporting              การรายงาน

·       B = Budgeting              การงบประมาณ

POSDCoRB ใช้เป็นเครื่องมือบริหารงานครบวงจรของฝ่ายบริหารระดับสูง เพื่อบริหารองค์กรอย่างมีระบบ โดยเริ่มจาก การวางแผน ตั้งเค้าโครงเป้าหมายที่จะทำ, จัดโครงสร้างองค์กร, จัดคนเข้าตามโครงสร้าง, อำนวยการ สั่งการ ตามลำดับชั้น ให้งานเดินไปสู่เป้าหมาย

            จากนั้นจะต้องมีการประสานงานระหว่างฝ่าย แผนกต่างๆ ให้มีความต่อเนื่องกัน โดยมีการรายงานเพื่อให้ทราบผลการปฏิบัติงาน และสุดท้ายมีงบประมาณไว้คอยควบคุมทางการเงินให้เป็นไปตามเป้าหมาย

ข้อดีของ POSDCoRB คือ

·       ครอบคลุมการบริหารงานทั้งองค์กร

·       ใช้ได้กับทุกยุคทุกสมัย ไม่ตกรุ่น

·       เข้าใจง่าย ชัดเจน

·       ใช้ได้กับองค์กรทุกประเภท

ข้อเสียของ POSDCoRB คือ

·       ใช้ได้กับภาพรวมองค์กรเท่านั้น

·       ต้องได้รับความร่วมมือทั้งองค์กร

POSDCoRB ใช้บริหารงาน.ให้มีประสิทธิภาพ โดยยึดหลักการแบ่งงานกันทำตามหน้าที่ ตามความถนัด โดยแบ่งงานให้เป็นตามกระบวนการ วัตถุประสงค์ และหน่วยงานที่จะต้องจัดองค์กร โดยรูปแบบจะเป็นรูปสามเหลี่ยมปิรามิด มีสายการบังคับที่ชัดเจน โดยมีกรอบงบประมาณป็นตัวควบคุม

ศาสตราจารย์ Luthes Gulick และศาสตราจารย์ LyndallUrwick ที่ได้นำหลักการจัดการของ Fayol มาปรับปรุงประยุกต์กับการบริหารราชการ เขาได้เสนอแนะการจัดหน่วยงานในทำเนียบแก่ประธานาธิบดีสหรัฐอเมริกา

เพื่อให้ตอบคำถามว่า อะไรคืองานของประธานาธิบดีสหรัฐอเมริกา ในที่สุดได้คำตอบสั้น ๆ คือ POSDCoRB

Model ซึ่งก็หมายถึงกระบวนการบริหาร 7 ประการ

17. ทฤษฎี Chester Bernard

แนวคิด /หลักการ

Barnard เป็นนักทฤษฎีสมัยปัจจุบัน โดยเขาได้ศึกษาวิเคราะห์องค์การในเชิงระบบตั้งแต่ปี ค.ศ.1938 แล้วนำมาเขียนหนังสือชื่อ “The Functions of the Executive” เป็นหนังสือที่เกี่ยวกับการบริหารองค์การในสมัยปัจจุบัน โดยเห็นว่าองค์การเป็นระบบสังคมที่เปลี่ยนแปลงได้ภายในระบบดังกล่าวจะมีความเกี่ยวพันที่ประสานกันโดยมีเป้าหมายของการตอบสนองความต้องการส่วนบุคคล และเห็นว่าบุคคลแต่ละคนองค์การ ผู้ขาย และลูกค้า ต่างก็เป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อม

1. เน้นความสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการ (Informal Organization)

2. มีการกระจายความพึงพอใจของบุคลากรในองค์การออกไปอย่างเท่าเทียมกัน (The contribution satisfaction equilibrium) : โดยเห็นว่าการสื่อสารในองค์การเป็นปัจจัยสำคัญในการสร้างดุลภาพของความต้องการระหว่างบุคคลกับองค์การ (Inducement) เพื่อโน้มน้าวให้บุคคลทำงานด้วยความต้องการขององค์การ ในจุดที่องค์การต้องสร้างความพึงพอใจแก่บุคคลในการทำงานด้วย

3. นักบริหารมีหน้าที่สำคัญ คือ

ดูแลติดต่อประสานงานภายในองค์การ รักษาสมาชิกภายในและชักจูงสมาชิกใหม่ กำหนดเป้าหมายขององค์การ และตีความเพื่อแสดง

ให้สมาชิกในองค์การได้รับรู้ ใช้ศิลปะเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการทำงาน ทำงานด้วยความรับผิดชอบ โดยใช้หลักของศีลธรรม

เครื่องมือนี้คืออะไร/ มีองค์ประกอบอะไร

ชื่อทฤษฎี : องค์การไม่เป็นทางการ (Informal Organization) เป็นทฤษฎีการบริหารเชิงพฤติกรรม เป็นระบบความร่วมมือของมนุษย์ในการทำกิจกรรม โดยเน้นปัจจัยสำคัญด้านประสิทธิภาพและประสิทธิผล สร้างแรงจูงใจให้บุคลากรบรรลุเป้าหมายจะทำให้เกิดความร่วมมือจากบุคลากร โดยมุ่งองค์กรเป็นระบบการสื่อสาร ซึ่งประกอบด้วย

1. ความสำคัญของพฤติกรรมมนุษย์ (Importance of individual behavior) 2. ทฤษฎีการให้ความร่วมมือ (Barnard theory of compliance)

3. ทฤษฎีโครงสร้างขององค์การของ Barnard (Barnard theory of organization structure)

The Human Competence model for Bernard’s

เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

ความคิดเห็นของ Barnard สามารถที่จะนำไปใช้ได้อย่างเหมาะสม ทั้งในแง่ขององค์การที่เป็นทางการ (Formal Organization) และไม่เป็นทางการ (Informal Organization) ซึ่งผลงานที่สำคัญของ Barnard คือ Functions of the Executive 1938 จากตรรกะทางความคิดที่ว่าองค์การ คือ ระบบความร่วมมือ ดังนั้น ถ้าจะนำองค์การให้บรรลุเป้าประสงค์ ผู้บริหารจัดการจะต้องทำหน้าที่ 3 ประการ คือ

1. การสร้างและการดำรงรักษาระบบการสื่อสาร 2. สร้างความมั่นใจด้านการบริการจากบุคลากรผู้เป็นสมาชิกองค์การ

3. กำหนดจุดประสงค์และเป้าหมาขององค์การ

ข้อดี-ข้อเสียของเครื่องมือ

ใช้อย่างไร (หรือจัดทำอย่างไร)

ทฤษฎีของ Barnard เป็นทฤษฎีการบริหารจัดการเชิงพฤติกรรม Barnard ได้กล่าวถึงหน้าที่ สิ่งที่กระตุ้นจูงใจ (Authority and incentives) เกี่ยวกับบริบทระบบการสื่อสารในองค์กร คือ

1. ช่องทางการสื่อสารต้องกำหนดขอบเขตให้แน่นอน 2. บุคลากรทุกคนต้องรู้ช่องทางการสื่อสาร

3. บุคลากรทุกคนต้องสามารถเข้าถึงช่องทางการสื่อสารที่เป็นทางการ 4. สายบังคับบัญชาการสื่อสารต้องสั้นและตรงให้มากที่สุด

5. บุคลากรต้องมีศักยภาพเพียงพอสำหรับการสื่อสาร 6. ต้องไม่มีอุปสรรคในสายบังคับบัญชาการสื่อสารเมื่อองค์การปฏิบัติงาน

7. การสื่อสารทุกรูปแบบต้องเกิดผลน่าเชื่อถือ

มีใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้าง และได้ผลสรุปอย่างไร

ทั้งองค์กรภาครัฐและเอกชน ที่ต้องการสร้างระบบความร่วมมือขึ้นระหว่างองค์การกับคน และองค์การกับสภาพแวดล้อม และจูงใจ

พนักงานให้ร่วมมือกันทำงาน รวมถึงการสร้างดุลยภาพระหว่างองค์การกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

กรณีศึกษา

http://horizon.spu.ac.th/ipac20/ipac.jsp?session=1346SV7T38593.39065&menu=Journal%2FArticle_Tab&aspect=Article_subtab&npp=

10&ipp=20&profile=main&ri=&term=Chester+barnard&index=INDEX&x=13&y=5&aspect=Article_subtab&term=&index=.SJ&term=&index=.SS__

18. ทฤษฎี Franklin D.Roosevelt  (FDR)

ทฤษฎีการจัดการภาครัฐ

1.  ประวัติความเป็นมา

 เป็นบุคคลแห่งศตวรรษที่ 20  เกิดเมื่อวันที่  13 มกราคม  ค.ศ. 1882 และเสียชีวิต เมื่อวันที่ 12 เมษายน  ค.ศ. 1945  สำหรับประวัติการทำงาน ค.ศ. 1910 – 1912 ดำรงตำแหน่งวุฒิสภาของรัฐนิวยอร์ก , ค.ศ. 1913 – 1920ดำรงแหน่ง ผู้ช่วยเลขานุการกองทัพเรือ , ค.ศ. 1928 – 1930 ดำรงตำแหน่งผู้ว่าการรัฐนิวยอร์ค  และ ค.ศ. 1933 – 1945 ดำรงตำแหน่งประธานาธิบดีคนที่ 32 แห่งสหรัฐอเมริกา และได้รับการเลือกตั้งเข้าดำรงตำแหน่งถึง 4 วาระ มากที่สุดในประวัติศาสตร์สหรัฐอเมริกา หลังจากเกิดสงครามโลกครั้งที่1 ส่งผลให้เกิดวิกฤติเศรษฐกิจ     ( The Great Depression) และหลังจาก Roosevelt ได้เข้าดำรงตำแหน่งเป็นประธานาธิบดี ค.ศ. 1932 และได้เข้ามาแก้ปัญหาวิกฤติเศรษฐกิจที่รุนแรงที่สุดในประวัติศาสตร์ของสหรัฐอเมริกาที่เรียกว่า The Great Depression ดังกล่าว  โดยการเสนอนโยบาย “สู่ความหวังใหม่” (New Deal) ความหมายของ Deal ใกล้เคียงกับสภาพการเมืองในยุคนั้น คือ “an arrangement for mutual advantage” หรือ การจัดการที่ก่อให้เกิดประโยชน์แก่ทุกฝายและเป็นการจัดการใหม่ที่ให้ความหวังแก่คน

2. นโยบาย New Deal ใช้เพื่อ

v ปฏิรูประบบเศรษฐกิจและสังคมในช่วงสภาวะวิฤกติเศรษฐกิจตกต่ำ เพื่อแก้ไขปัญหาด้านเศรษฐกิจและสภาพสังคมในขณะนั้นโดยทำให้แรงงานกับเจ้าของอุตสาหกรรมอยู่ด้วยกันอย่างกลมเกลียว

v ให้ประชาชนทุกชนชั้นอยู่ด้วยกันอย่างกลมเกลียวและสันติ เช่น ให้ชาวผิวขาวและชาวแอฟริกันอเมริกันอยู่ร่วมกันได้อย่างสันติ และกลุ่มคนแรงงานกับเจ้าของอุตสาหรรมอยู่ด้วยกันอย่างกลมเกลียว

v ผลักดันให้เกิดองค์การความร่วมมือระหว่างประเทศที่เรียกว่าองค์กรสหประชาติ

3Rs

3. องค์ประกอบของ New Deal

4.  ข้อดีและข้อเสียของ New Deal

ข้อดี       เป็นมาตรการที่ช่วยสร้างงานให้ประชาชนและผันเงินเข้าสู่ชนบท, มีความยืดหยุ่นในการบริหารจัดการ,  เป็นการจัดการที่ก่อให้เกิดประโยชน์แก่ทุกฝ่าย และเป็นการจัดการใหม่ที่ให้ความหวังแก่คนทั้งประเทศให้สู้กับสภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ

ข้อเสีย   เป็นการรวมศูนย์อำนาจเข้าสู้รัฐบาลกลางมากเกินไปและนโยบายหลายๆโปรแกรมไม่ใช่

แนวทางของอเมริกันตามกรอบของรัฐธรรมนูญ (www.pracob.blogspot.com/2010/04/blog-post_7577.html)

5.  ขั้นตอนของการจัดทำ

v วิเคราะห์ตามสภาวะเศรษฐกิจ โดยเร่งดำเนินการจัดทำในกรณีเร่งด่วนเป็นอันดับแรก

v  ประชุมคณะรัฐบาล และที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญแต่ละด้าน

v กำหนดนโยบายการบริหารจัดการตามวาระเร่งด่วน

v นำเสนอนโยบายต่างๆ เสนอต่อสภา

v นำนโยบายสู่ภาคปฏิบัติตามรัฐต่างๆ จากส่วนกลาง สู่ ท้องถิ่น อย่างทั่วถึงและโปร่งใส

6.  ใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้าง

ผู้นำของโลกหลายคน อาทิ นายกอร์ดอน บราวน์ นายกรัฐมนตรีของอังกฤษ ประธานาธิบดีของฝรั่งเศส นายนิโคลัส ซาร์โคซี่ นายบัน คี มูน เลขาธิการสหประชาชาติ รวมทั้งประธานาธิบดีสหรัฐอเมริกา นายบารัค โอบามา “กรีนนิวดีล” หรือสร้างงานใหม่ด้วยธุรกิจเขียว สร้างระบบเศรษฐกิจใหม่ โดยลดการพึ่งพาพลังงานน้ำมันหันไปใช้พลังงานสะอาดช่วยสร้างอุตสาหกรรมและฟื้นฟูเศรษฐกิจโลก (www.arip.co.th)

7. กรณีศึกษา

การบริหารการศึกษาในระดับสถานศึกษาในสหราชอาณาจักรwww.mc.ac.th/ebook/pdf/4210019/pdf.pdf

19. Mary Parker Follett

 

ยุคที่ 3 ของแนวความคิดด้านมนุษย์สัมพันธ์ (Human Relations)

Mary Parker Follett (1868-1933)

ประวัติความเป็นมา

ช่วงเวลา เหตุการณ์สำคัญ

1868        เกิดในครอบครัว Quaker ณ เมืองคุอินซี รัฐแมสสาซูเซส

1892        ศึกษาด้านสังคมสำหรับสตรี ที่รัฐแมสสาซูเซส ที่ Radcliffe

1898        ศึกษาด้านเศรษฐกิจ รัฐบาล กฎหมาย และปรัชญา ในระดับปริญญาตรี จาก Radcliffe ศึกษาการวิจัยและวิทยานิพนธ์เกี่ยวกับรัฐบาล

1909        หนังสือเล่มแรก The Speaker for the house of representative สร้างชื่อเสียง จากนั้นทำงานเพื่อสังคม มีมุมมองทางประชาธิปไตย

1918        หนังสือเล่มที่ 2 ชื่อ The New state ที่เกี่ยวข้องกับเรื่องของคน การปกครอง และประชาธิปไตย

1924        หนังสือเล่มที่ 3 Creative Experience กล่าวถึงปฏิสัมพันธ์ของคนในเชิงสร้างสรรค์ Drucker ยกย่องเป็นปรมาจารย์

1933        เสียชีวิต รวมอายุได้ 65 ปี

ผลงานที่ตกทอดสู่คนรุ่นหลัง มีอยู่หลายชิ้น โดยเฉพาะแนวคิดที่เรียกว่า “Cutting edge” ในเรื่องของทฤษฎีองค์กรและการบริหารงานบุคคล และถูกนำมาต่อยอดเป็นหลักการ ชนะ–ชนะ หรือ win–win หรือแม้กระทั่งภาวะผู้นำ หรือการเป็นนักทฤษฎีผู้เริ่มต้นบุกเบิกแนวคิด เรื่องการบริหารแบบมีส่วนร่วม (Participative Management) และ (Conflict Management)

“การจัดการ เป็นเทคนิคการทำงานให้สำเร็จ โดยอาศัยผู้อื่น” เป็นแนวคิดของ “Follett” เธอเน้นเรื่องการประสานงาน โดยกล่าวว่า ในการจัดการหรือการบริหารงานจำเป็นต้องมีการประสานงาน 4 ชนิด ดังต่อไปนี้ 1) การประสานงาน โดยการติดต่อโดยตรงกับตัวบุคคลที่รับผิดชอบงานนั้นๆ 2) การประสานงานในระยะเริ่มแรกหรือในขั้นวางแผนกิจกรรมต่างๆ 3) การประสานงาน ที่เป็นการเสริมสร้างความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันในกิจกรรมทุกอย่างที่กระทำ และ 4) การประสานงานที่กระทำเป็นกระบวนการต่อเนื่อง

สิ่งที่ Mary Parrker Follett ถ่ายทอดไว้ ประกอบด้วย แนวคิดเกี่ยวกับการบริหารความขัดแย้ง ของคนในองค์กร 6 ส่วนด้วยกัน ดังตารางสรุปด้านล่าง

Follett’s lectures   ลักษณะ  องค์ประกอบ

1. Constructive Conflict       ในการบริหารงาน ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ จึงปรากฏให้เห็นได้เสมอในสังคมมนุษย์ ความขัดแย้งไม่ใช่ความเลวร้าย หากอยู่ในระดับที่สามารถจัดการได้ความขัดแย้งนำไปสู่แนวทางแก้ปัญหาอย่างบูรณาการ  

•               การพยากรณ์ความขัดแย้ง (anticipating conflict)

•               อุปสรรคต่อการบูรณาการ (obstacles to integration)

2. The Giving of Orders        การออกคำสั่งภายในองค์การ มักก่อให้เกิดความขัดแย้งเสมอๆ ระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา                กฎของสถานการณ์ (Law of the situation)

3. Business as an Integrative Unity     ผู้นำควรเป็นบุคคลที่มีความสามารถในการคิดล่วงหน้า  

•               ความสามรถในการบูรณาการ

•               ขจัดความขัดแย้ง

•               เชื่อมโยงกิจกรรมในองค์กร

•               สามารถควบคุมผู้ใต้บังคับบัญชา

•               ความสามารถในการประสานงาน

4. Power จะทำอย่างไรให้ Power over/ coercive (ครอบงำ) ลดลง 

•               Power over/coercive

•               Power with/coactive

5.กฎของสถานการณ์ (Law of Situation)            โดยทำให้หัวหน้า และลูกน้องเข้าใจในสภาพการทำงานที่เป็นอยู่ โดยไม่รู้สึกว่าตนถูกบังคับ เนื่องจากการติดต่อสื่อสารและการเข้ามามีส่วนร่วมในการบริหาร

•               ความสำคัญของการติดต่อสื่อสารในแนวราบ (Horizontal Communication)

•               การเข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการบริหาร (Participative Managing)

•               การตัดสินใจที่มีระบบ

•               การบริหารที่มีระบบ

6.กฎของการรวมตัวกัน (Law of Integration)    โดยเห็นว่าเมื่อมีข้อโต้แย้งเกิดขึ้นในองค์การ มีทางออกเสมอ        

•               การครอบงำทางความคิด (Domination)

•               การบังคับให้อีกฝ่ายหนึ่งยอมรับ/ประนีประนอม (Compromising)

•               การรวมตัวกัน (Integration)

                วัตถุประสงค์ของแนวคิดของ “Follett” ด้านการประสานงานเพื่อความเข้าใจซึ่งกันและกันระหว่างคนงานและฝ่ายจัดการ เพื่อ 1) กระตุ้นศักยภาพของแต่ละบุคคลบนพื้นฐานของความเป็นจริงและสถานการณ์ 2) พิจารณาแนวคิดของแต่ละคนและพยายามทำความเข้าใจเขามากขึ้น 3) ผสมผสานแนวคิดต่างๆ ดังกล่าวเข้าด้วยกันและนำมาใช้เป็นจุดหมายร่วมกัน (Common goal) (pittajarn.lpru.ac.th/~chitlada/ WEBPAGE/om/2.pdf)

Dynamics Administration เป็นแนวคิดที่บรรยาย ให้ผู้บริหาร แก้ปัญหาความขัดแย้งในองค์การ โดยการสร้างมนุษยสัมพันธ์ และพยายามให้นายทุนคิดถึงคนงานบ้าง ไม่คิดแต่เรื่องเงินเพียงอย่างเดียว แนวคิดนี้ได้รับการสนับสนุนโดยเอลตัน เมโย (Elton Mayo) และ เอฟ.เจ.โรธลิสเบอร์เกอร์ (F.J.Roethlisberger) แห่งมหาวิทยาลัยฮาร์วาด

ข้อดีและข้อเสีย

ของการบริหารความขัดแย้ง

ข้อดี

1.             เกิดแรงจูงใจในการทำงาน

2.             เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ใหม่ๆ

3.             แลกเปลี่ยนความรู้/ความคิดเห็น

4.             ปรับปรุงและพัฒนางานให้ดีขึ้น

5.             เกิดแนวทางแก้ไขปัญหาต่างๆ

ข้อเสีย

1.             ทำให้ความสัมพันธ์ของบุคคลในองค์กรดีขึ้นเกิดความตึงเครียดมากขึ้น

2.             ขาดการประสานงาน/ความไม่สงบสุข

3.             มีการก้าวร้าว กดขี่ และทำลายฝ่ายตรงข้าม

4.             ฉวยโอกาสใช้ความขัดแย้งเป็นข้อเรียกร้อง

5.             มุ่งเอาชนะมากกว่าจะมองผลกระทบ

6.             นำไปสู่ความยุ่งเหยิง

7.             ไม่มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์

http://ahph9thi.gotoknow.org/assets/media/files/000/006/252/original_conflict.ppt?1285282974

http://www.business.com/guides/management-theory-of-mary-parker-follett-10923/

http://iris.nyit.edu/~shartman/mba0120/chapter2.htm

http://www.columbia.edu/~mwm82/negotiation/FollettConstructiveConflict.pdf

http://www.iei.liu.se/fek/frist/722g99/slides/1.284340/Lecture4.HumanResource-OrganizationalBehaviourTheory.pdf

http://suthep.cru.in.th/chapter9.doc

                การนำทฤษฎีของ Follett มาใช้นั้นสามารถดำเนินตามขั้นตอนตามตารางด้านล่าง

ขั้นตอน  ส่วนประกอบ

การบริหารความขัดแย้ง

(กรณีที่ความขัดแย้งไม่รุนแรง)            1. การบังคับ (Force)

2. การหลบหนี (Withdrawal)

3. การประนีประนอม (Compromise)

4. การใช้บุคคลที่สาม (Third Party)

5. การใช้เป้าหมายอื่นที่สำคัญเหนือความขัดแย้ง (Super ordinate Goals)

6. การใช้วิธีการแก้ปัญหา (Problem Solving)

ประเภทของความขัดแย้ง

(กรณีความขัดแย้งเริ่มรุนแรง)              1.             ความขัดแย้งภายในบุคคล

2.             ความขัดแย้งระหว่างบุคคลในองค์กร

3.             ความขัดแย้งลักษณะพิเศษ

วิธีแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง

1.             การใช้อำนาจฟาดฟัน (Domination)

2.             พบกันครึ่งทาง (Compromise)

3.             สร้างสรรค์อุดมการณ์ (Integration)

                งานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับแนวคิดของ Follett

Mary Follett on the Leadership of ‘Everyman’

(© ephemera 2008 .ISSN 1473-2866 www.ephemeraweb.org volume 8(4): 447-461)    The American New State of Mary Parker Follett

Wasim I. Al-Habil

College of Commerce, The Islamic University, Occupied Palestinian Territories, Gaza.

E-mail: al_habil_wasim@hotmail.com.

•               แนวคิดของฟอลเล่เกี่ยวกับความเป็นผู้นำไม่ใช่เป็นเพียงต้นแบบของทฤษฎีการเป็นผู้นำในปัจจุบันเท่านั้น

•               ความรับผิดชอบเบื้องต้นของการเป็นผู้นำคือ การค้นพบการสร้างความรู้สึกโยงใยต่อเนื่องต่อภาพรวมของสถานการณ์ให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน เพื่อทำนายสถานการณ์ต่อไป

•               การนำ และการตาม ไม่ใช่การต่อต้านหรือสิ่งตรงข้ามกัน เพราะทั้งสองอย่างนี้ควรจะถูกนำไปสู่การบรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน

•               สรุปสุดท้าย ผู้นำคือคนธรรมดาสามัญ                 

กรณีศึกษาที่น่าสนใจ

บริษัท คอมแพค คอมพิวเตอร์ ได้ประสบความสำเร็จในธุรกิจอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ โดยมีความเข้าใจระบบการบริหารงานแบบมีส่วนร่วม และแผนการตลาดอย่างดี ในขณะที่มีบริษัทคู่แข่ง เช่น ไอบีเอ็ม เฮลเลตต์ แพคคาร์ด, แพคการ์ดเบล และแอปเปิ้ล ในปี 1993 บริษัท คอมแพค ได้ปรับเปลี่ยนสิ่งแวดล้อมในการทำงาน โดยให้พนักงานมีส่วนร่วมในการวิเคราะห์อุปสรรค และโอกาสจากสิ่งแวดล้อมภายนอก และวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อนภายในองค์การ มีการประเมินภาระหน้าที่ขององค์การ ทรัพยากร และทักษะด้านต่างๆ ของบุคลากรทุกระดับ เพื่อการตัดสินใจร่วมกันในการเตรียมแผนกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ

20. แนวคิดและทฤษฎี Hugo Munsterberg

1) แนวคิด

Hugo Munsterberg เป็นผู้ริเริ่มวิธีการเกี่ยวกับจิตวิทยาอุตสาหกรรมหรือโรงงาน หรือการศึกษาทางวิทยาศาสตร์ที่เกี่ยวกับบุคคล  เพื่อปรับปรุงการเพิ่มผลผลิตให้ได้มากที่สุด การศึกษาพฤติกรรมของมนุษย์ จะเป็นเทคนิคที่มีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับโน้มน้าวจิตใจหรือดึงดูดใจคนทำงาน Hugo Munsterberg ได้ผนวกทฤษฎีของเขากับทฤษฎีการจัดการตามแนววิทยาศาสตร์ของ Frederick W. Taylor เข้าด้วยกันและเน้นว่าควรใช้พลังคนให้เป็นประโยชน์กับความก้าวหน้าทางอุตสาหกรรมและเศรษฐกิจในโรงงานอุตสาหกรรมทุกระดับให้เหมาะสม เขากล่าวว่า นักอุตสาหกรรมทั้งหลายและคนงานอยู่ในฐานะที่จะได้รับประโยชน์จากการใช้ทฤษฎีทางจิตวิทยากับการอุตสาหกรรมร่วมกัน เราสามารถตัดทอนเวลาในการทำงานให้น้อยลง แต่ได้งานมากขึ้น และสามารถปรับปรุงมาตรฐานความเป็นอยู่ให้ดีขึ้นได้

2)เครื่องมือนี้คืออะไร

Psychology and Industrial   Efficiency

q การสรรหาบุคลากรที่มีคุณภาพด้านจิตใจและคุณสมบัติเหมาะสมที่สุดที่จะทำงานนั้น

q การส่งเสริมสภาวะทางจิตวิทยาของคนในโรงงานอุตสาหกรรม เพื่อจูงใจให้คนงานทุกระดับมีความสามารถสร้างผลผลิตได้อย่างเต็มความสามารถเพื่อก่อให้เกิดผลผลิตสูงสุด และเป็นที่น่าพอใจโดยมีการฝึกอบรมคนงานเพื่อให้เกิดการเรียนรู้และนำประสบการณ์ใหม่ๆ มาใช้ทดแทนอย่างเหมาะสม

q การให้ข้อเสนอแนะในการฝึกอบรมคนงาน  การบรรจุ แต่งตั้ง หรือการทำให้เกิดอิทธิพลต่อคนงานหรือจูงใจเพื่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีที่สูด คือ ค่านิยมร่วมกัน ระหว่างผู้บริหารและคนงาน

 3)เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

จิตวิทยาอุตสาหกรรมหรือโรงงาน เกี่ยวกับการศึกษาทางวิทยาศาสตร์ที่เกี่ยวกับบุคคล เพื่อปรับปรุงการเพิ่มผลผลิตให้มากที่สุด รวมไปถึงการศึกษาพฤติกรรมของมนุษย์เพื่อเป็นเทคนิคในการเพิ่มประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับโน้มน้าวจิตใจหรือดึงดูดใจให้คนทำงาน

4)ข้อ/ข้อเสียของเครื่องมือ

q ข้อดี : มุ่งเน้นถึงความสำคัญของคน และ มีความเข้าใจเกี่ยวกับธรรมชาติที่แท้จริงของมนุษย์ ทำให้สามารถควบคุมและใช้ศักยภาพของคนได้อย่างเต็มที่

q ข้อเสีย : แนวความคิดในยุคนี้จะมุ่งเน้นโดยให้ความสำคัญไปที่คน มากว่างาน เพราะถือว่าคนเป็นหัวใจของการบริการที่จะต้องคำนึกถึงเป็นอันดับแรก แต่ทว่าระบบการดำเนินงานไม่ได้มีเพียงแค่ปัจจัยคนเท่านั้น ดังนั้นถ้าส่วนอื่นๆไม่ดีด้วย การเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลคงทำได้อย่างไม่เต็มที่

5)ใช้อย่างไร(หรือจัดทำอย่างไร)

q การศึกษาลักษณะของงานและกำหนดว่างานแบบไหนเหมาะสมกับลักษณะของแต่ละบุคคล

THE BEST POSSIBLE MAN

q การหาเงื่อนไขว่า ภายใต้สภาวะจิตใจแบบใดที่พนักงานสามารถทำงานได้เต็มประสิทธิภาพ

THE BEST POSSIBLE WORK

q การนำกลยุทธ์เพื่อสร้างแรงจูงใจที่จะทำให้พนักงานปฏิบัติตาม

THE BEST POSSIBLE EFFECT

(ที่มา : http://psychclassics.yorku.ca/Munster/Industrial/index.htm)

6)มีใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้างและได้ผลสรุปอย่างไร

q Humanitarian work psychology: The contributions of organizational psychology to poverty reduction

(ที่มา: http://www.un-ngls.org/IMG/pdf_1273119255_130.123.225.69_Berry_et_al_2010.pdf)

q CRITICAL INDUSTRIAL PSYCHOLOGY: WHAT IS IT AND WHERE IS IT?

(ที่มา: http://www.pins.org.za/pins34/Critical%20Industrial%20Psy.pdf)

q DISCIPLINARY LINKS BETWEEN SCIENTIFIC MANAGEMENT AND STRATEGY DEVELOPMENT (ที่มา: http://esd.mit.edu/wps/2009/esd-wp-2009-19.pdf)

7)กรณีศึกษา

q Psychology of human relations for executives.

(ที่มา:http://babel.hathitrust.org/cgi/pt?id=wu.89094658572;page=root;view=image;size=100;seq=9;num=iii)

q Workbook in personnel methods

(ที่มา:http://babel.hathitrust.org/cgi/pt?id=wu.89083911339;page=root;view=image;size=100;seq=17;num=vi)

q Experiments in industrial psychology

(ที่มา: http://babel.hathitrust.org/cgi/pt?id=mdp.39015070189728)

21. Robert E. Wood

Robert E. Wood

            Robert E. Wood   ต่างพยายามสร้างเครื่องมือที่ใช้เป็นกฎเกณฑ์ทางการจัดการ ที่เป็นรูปธรรมขึ้นมา แต่ช่วงนั้นได้เกิดสงครามโลกครั้งที่ 2 ขึ้นเสียก่อนในระหว่างสงครามโลกหน่วยงานทางทหารต้องเผชิญ    กับปัญหาที่มีความซับซ้อน ทั้งในด้านการจัดระเบียบประชาชนและการส่งกำลังบำรุง 

การจัดการเชิงประมาณ(Quantitative management)

               เพื่อ ช่วยในการตัดสินใจ โดยใช้คณิตศาสตร์ สถิติและสารสนเทศเป็นเครื่องมือเพื่อแก้ปัญหาทางการจัดการ หลังสงความโลกการจัดการเชิงปริมาณได้รับความนิยมอย่างแพร่หลายมากขึ้นในแวด วงธุรกิจ อย่างไรก็ตามการใช้การจัดการเชิงปริมาณยังคงใช้ได้เฉพาะปัญหาที่มีลักษณะ เป็นแบบที่มีโครงสร้าง(structured problem) ทฤษฎีวิทยาการจัดการ เป็นวิธีการสมัยใหม่ในด้านการจัดการ ที่เน้นการใช้เทคนิคเชิงปริมาณอย่างเข้มงวด เพื่อช่วยให้ผู้จัดการทำการใช้ทรัพยากรองค์การ เพื่อผลิตผลิตภัณฑ์และบริการให้มากที่สุด  ในส่วนประกอบที่สำคัญของทฤษฎีวิทยาการจัดการ คือการขยายการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ให้มีความทันสมัย โดยการนำวิธีการเชิงปริมาณเพื่อวัดส่วนประสมของคนงานและงาน เพื่อให้ทีประสิทธิภาพสูงขึ้น

          สำหรับ ส่วนประกอบที่สำคัญของทฤษฎีวิทยาการจัดการ คือ การขยายการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ ให้มีความทันสมัย โดยการนำวิธีการเชิงปริมาณเพื่อวัดส่วนประสมของคนงานและงาน เพื่อให้ทีประสิทธิภาพสูงขึ้น แบ่งเป็น 4 กลุ่ม

         1. การจัดการเชิงปริมาณ (Quantitative management)  โดยใช้เทคนิคคณิตศาสตร์ เช่น โปรแกรมเชิงเส้นตรงและไม่ใช่เส้นตรง (linear and nonlinear programming) ตัวแบบ (modeling) แบบจำลองสถานการณ์ (simulation)  และทฤษฎีแถวคอย (queuing theory) เป็นต้น ทั้งนี้ เพื่อช่วยในการตัดสินใจของผู้จัดการ

       2. การจัดการการดำเนินการผลิต (Operations management)  ซึ่ง ประกอบด้วย เทคนิคต่าง ๆ ที่ผู้จัดการสามารถนำไปใช้ในการวิเคราะห์ลักษณะระบบการผลิตขององค์การเพื่อ เพิ่มประสิทธิภาพ เช่น แบบจำลองสินค้าคงคลัง(inventory model) และแบบจำลองเครือข่าย(network model) เพื่อปรับปรุงการตัดสินใจปัญหาการจัดจำหน่ายและการดำเนินการ

         3. การจัดการคุณภาพโดยรวม  (Total Quality Management:TQM) 

            เป็นการจัดการคุณภาพของหน่วยงานในองค์การทั้งหมด ซึ่งประกอบได้ด้วยฝ่ายต่างๆ ที่ผู้จัดการสามารถนำเทคนิคต่าง ๆ ไปใช้ในการวิเคราะห์ระบบการผลิตในองค์การเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ  เช่นแบบจำลองสินค้าคงคลัง(inventory model) และแบบจำลองเครือข่าย(network model)เพื่อ ปรับปรุงการตัดสินใจปัญหาการจัดจำหน่าย โดยะเน้นการวิเคราะห์ปัจจัยนำเข้าในกระบวนการเพื่อแปรสภาพให้ได้ผลผลิตที่มี คุณภาพของผลิตภัณฑ์

       4.  ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ   (management information systems)

              เป็นวิธีการที่ช่วยให้ผู้จัดการออกแบบระบบสารสนเทศ เพื่อจัดสารสนเทศเกี่ยวกับเหตุการณ์ต่างๆที่เกิดขึ้นทั้งภายในและภายนอก องค์การ เพื่อประกอบการตัดสินใจให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิผล ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการยังช่วยให้ผู้จัดการและบุคลากรในระดับต่างๆ ได้รับสารสนเทศที่จำเป็นต่อการนำไปใช้ประโยชน์และมีส่วนร่วมในกระบวนการ ตัดสินใจอย่างไรก็ตามในการนำทฤษฎีวิทยาการจัดการไปใช้ประโยชน์นั้น ในปัจจุบันเทคโนโลยีสารสนเทศ (information technology) ได้เข้ามามีส่วนในการปรับปรุงคุณภาพการตัดสินใจและเพิ่มประสิทธิภาพและ ประสิทธิผลขององค์การได้เป็นอย่างดี และถือว่าเป็นส่วนสำคัญในการเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับองค์การ

22. James Thompson

James Thompson

 แนวคิดและทฤษฎีการจัดการ

        ทฤษฎีเชิงระบบ (systems theory) (ปี 1960) เป็น วิธีการจัดการที่ผสมผสานหน้าที่ในการจัดการกิจกรรมการจัดการและการวางแผน เชิงกลยุทธ์เข้าด้วยกัน โดยพิจารณาถึงสภาพแวดล้อมภายนอก ทรรศนะที่อธิบายถึงผลกระทบจากสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีต่อองค์การถูกเสนอโดย แดเนียล แคทซ์

        โรเบิร์ต คาห์น (Robert Kahn) และเจมส์ ธอมป์สัน (James Thompson) นักทฤษฎีเหล่านี้มีมุมมองว่าองค์การเป็นระบบเปิด (open system)ซึ่ง ถือเป็นระบบที่องค์การได้นำทรัพยากรจากสภาพแวดล้อมภายนอกมาแปรสภาพเป็น สินค้าและบริการ เพื่อส่งกลับไปยังสภาพแวดล้อมในที่ซึ่งสินค้าและบริการได้ขายให้กับลูกค้า นอกจากนั้นผู้นำทางทฤษฎีเชิงระบบเช่น ริชาร์ด จอร์นสัน (Richard Johnson) ฟรีมอนด์ แคสท์ (Fremont Kast)และเจมส์ โรเซนซ์เวจ (James Rosenweig)

แนวคิดเกี่ยวกับองค์การของ  James D.Thompson

     องค์การเป็นระบบเปิดที่ทำงานในสภาพที่ ไม่แน่นอน

     องค์การพยายามดำเนินงานโดยใช้ความมีเหตุผล เพื่อเป็นการสร้างแน่นอนในการทำงาน

     องค์การจะต้องคอยปรับตัวเพื่อให้ทำงานได้ดีที่สุดในสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอน

องค์การจะจัดการกับความไม่แน่นอนโดยการแบ่งหน้าที่ออกเป็น 3 ส่วน คือ

- ส่วนเทคนิค

- ส่วนจัดการ

- ส่วนสถาบัน

23.WilliamG.Ouchiผู้กำเนิดทฤษฎีZ
                   วิลเลี่ยม โออุชิ เป็นศาสตราจารย์ใน University of California at Los Angeles (UCLA) ทฤษฎี Z เป็นทฤษฎีทางการบริหารธุรกิจที่เกิดขึ้นจากผลกระทบระหว่างระบบการบริหารธุรกิจแบบญี่ปุ่นและอมริกา
ทฤษฎีของ Z ของ Ouchi (Ouchi’s Theory Z) เป็นทฤษฎีอธิบายโครงสร้างตามการจัดการผสมผสานระหว่างการบริหารแบบสหรัฐอเมริกาหรือ Theory A กับการบริหารแบบญี่ปุ่น หรือ Theory J คือ

§  ทฤษฎี A เป็นแนวความคิดการจัดการของสหรัฐอเมริกาซึ่งองค์การเน้นการจ้างงานระยะสั้น พนักงานมีส่วนร่วมและความรับผิดชอบต่อองค์การน้อย

§  ทฤษฎี J เป็นแนวความคิดการจัดการของญี่ปุ่นซึ่งองค์การเป็นการจ้างงานตลอดชีพ พนักงานมีส่วนร่วมและความรับผิดชอบต่อองค์การสูง

§  ทฤษฎี Z เป็นแนวความคิดการจัดการประสมประสาน ระหว่างญี่ปุ่นและสหรัฐอเมริกาโดยเน้นการจ้างงานระยะยาวมีการตัดสินใจและความรับผิดชอบร่วมกัน

ลักษณะ	ระบบอเมริกา	ระบบญี่ปุ่น
1. ระยะเวลา     จ้าง 2. ลักษณะ     อาชีพ 3. การเลื่อน     ตำแหน่ง 4. ประเมิน    ประสิทธิภาพ 5. การตัด     สินใจ 6. ความรับ     ผิดชอบ 7. ความ     สัมพันธ์	- มีการย้ายงานบ่อย สัญญาจ้าง   หมดก็เลิกจ้าง พนักงานต้อง    ไปหางานใหม่ ถือว่ามีประสบ     การณ์สูง - ส่งเสริมให้มีความรู้เฉพาะด้าน  -  มีการประเมินผลและเลื่อน     แหน่งในเวลาอันสั้น - ให้รางวัลตามผลงานของแต่ละ      บุคคลที่ทำได้ -  การตัดสินใจจะทำเฉพาะกลุ่ม    ผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น - คนรับผิดชอบเฉพาะหน้าที่    ของตนเท่านั้น - นายจ้างลูกจ้างมีโอกาสใน   ความสัมพันธ์ต่อเมื่อทำงาน   ร่วมกันเท่านั้น		- มีการจ้างตลอดชีวิตจะออกจากงานเมื่อ   มีความผิดทางอาญา และออกจากงาน   แล้วจะหางานยาก - ครบเกษียณจะได้บำเหน็จจำนวนมาก - ไม่ส่งเสริมให้มีความรู้พิเศษแต่จะต้อง    เรียนรู้ในทุกด้านของกิจการ - ใช้เวลาในการประเมินผลเพื่อ    เลื่อนตำแหน่งประมาณ 10 ปี - จะประเมินทั้งบริษัทไม่ประเมินเป็น    รายบุคคล การให้รางวัลยึดส่วนรวม    เป็นหลัก - การตัดสินใจทุกคนมีส่วนร่วม   โดยพิจารณาจากความเห็นส่วนใหญ่ - ร่วมรับผิดชอบกันทั้งหน่วยงาน    หรือทั้งบริษัท - นายจ้างและครอบครัวลูกจ้าง   มีความสัมพันธ์ดีเสมือนหนึ่ง   ครอบครัวเดียวกัน

คุณลักษณะที่สำคัญของทฤษฎี   Z  คือ

1. ระยะเวลาจ้างงานเป็นไปตลอดชีวิต

2. ลักษณะงานอาชีพต้องให้เรียนรู้หลาย ๆ ด้าน

3. การเลื่อนตำแหน่งไม่จำเป็นรอระยะเวลา 10 ปี

4. การประเมินประสิทธิภาพของการทำงานเป็นการทำงานเป็นทีม

5. การตัดสินใจ มีการกระจายอำนาจและรวมอำนาจตามสถานการณ์

6. มนุษย์สัมพันธ์ในองค์การมีเสรีภาพเท่าเทียมกัน มีอิสระในความคิดของตนเอง

7. การบริหาร ใช้ระบบ M.B.O. แบบมีส่วนร่วม

24. ทฤษฎี Richard Johnson

Richard Johnson

แนวความคิด : ทฤษฎีเชิงระบบ

แนวคิดหลัก (key concepts)

องค์การถูกพิจารณาเป็นระบบเปิด

การบริหารจัดการต้องมีปฏิกิริยาสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมที่เกี่ยวข้องกับ ปัจจัยนำเข้าไปสู่ผลผลิต

วัตถุประสงค์ขององค์การจะต้องมุ่งที่ประสิทธิภาพและประสิทธิผล

องค์การจะประกอบด้วยระบบย่อยจำนวนมาก

มีหลายช่องทางที่จะได้ผลลัพธ์เหมือนกัน

การรวมตัวจะมีขนาดใหญ่กว่าผลรวมของแต่ละชิ้นส่วน

ส่วนประกอบของแนวคิดเชิงระบบ

-->1. เป้าหมาย (Goals ) และทรัพยากร (Resources)

-->2. องค์การ(Organization)และการประสานงาน(Coordination)

-->3. การแก้ไขปัญหา (Solutions) และแนวคิด (Perspectives)

สิ่งที่ให้ประโยชน์ (contribution)

ทำให้ยอมรับความสำคัญของความสัมพันธ์ระหว่างองค์การกับสภาพแวดล้อมภายนอก

ข้อจำกัด

ไม่สามารถให้คำแนะนำที่เฉพาะเจาะจงในหน้าที่และงานของผู้บริหาร

25. Thomas J. Peters

หลักการทฤษฎีการจัดการ/แนวคิด/ความเป็นมา ของทฤษฎี  Thomas  J.Peters

หลักการการจัดการเป็นขบวนการที่ทําให้งานกิจกรรมต่างๆ สําเร็จลงได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลด้วยคนและทรัพยากรขององค์การ  ซึ่งตามความหมายนี้องค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับการจัดการ ได้แก่  - ขบวนการ (process) - ประสิทธิภาพ (efficiency) - ประสิทธิผล (effectiveness) ขบวนการ (process) ในความหมายของการจัดการนี้หมายถึงหน้าที่ต่างๆด้านการจัดการ ได้แก่ การวางแผน การจัดองค์การ การโน้มนําองค์การ และการควบคุม

แนวคิด ของ Thomas J. Peters ที่ทำให้องค์กรเป็นเลิศไว้ 8 ประการ ดังนี้

1 การมุ่งการกระทำ (A bias for action) 2 การใกล้ชิดกับลูกค้า (close to the customer) 3 การส่งเสริมความเป็นอิสระและความเป็นเจ้าของ (Autonomy and Entrepreneurship)  4 การเพิ่มผลผลิตโดยอาศัยคน (Productivity through People) 5 การมุ่งที่ค่านิยม (Hand on Value driven) 6 การดำเนินธุรกิจที่เชี่ยวชาญ (Stick to the knitting) 7 การมีโครงสร้างที่เรียบง่ายและมีที่ปรึกษาน้อยลง (Simple structure and Loss consulted) 8 การเข้มงวดและผ่อนปรนในขณะเดียวกัน (Simultaneous)

เครื่องมือนี้คืออะไร / มีองค์ประกอบอะไร

1.  โครงสร้าง (Structure): 1.1 ถือเสมือนแต่ละหน่วยงานคือ บริษัทอิสระ 1.2 กระจายหน้าที่ของงานสำคัญให้แต่ละสายงาน 1.3 รวมศูนย์ไว้ในส่วนกลางหรือสำนักงานใหญ่น้อยที่สุด 1.4 เมื่อสายงานใหญ่ขึ้นให้แยกตัวใหม่เป็นอิสระ 1.5 โยกย้ายและสับเปลี่ยนบุคลากรระหว่างสายงานอยู่เสมอ                                                                                                                                                                                    

2. กลยุทธ์ (Strategy):  2.1   สร้างกลยุทธ์ด้านบริการ คุณภาพและการเชื่อถือ 2.2  ฝึกความเป็นนักหาช่องว่างแปลงปัญหาหรือวิกฤตเป็นโอกาส 2.3  ฟังความคิดเห็นของลูกค้า 2.4  เป็นนักปฏิบัติการเชิงรุก (proactive) 2.5 เป็นนักปฏิบัติการที่มีแผนที่ (map) สู่จุดหมายปลายทาง                                                                                                                                                                                           3.  ระบบ (System) 3.1 เน้นคุณภาพมากกว่าปริมาณ 3.2 เน้นถูกกว่าประหยัดกว่า 3.3 เน้นความเร็วกว่า 3.4 เน้นความประทับใจเหนือความคาดหวัง 3.5 เน้นนำระบบคุณค่ามาใช้กับความสามารถของคนอย่างเต็มที่                                                                                                  4. พนักงาน (Staff) 4.1 สร้างบรรยากาศและครอบครัว 4.2  มุ่งเน้นสายการบังคับบัญชาเฉพาะจำเป็น 4.3  สร้างความเข้าใจในการทำงาน 4.4  ปฐมนิเทศฝึกอบรมและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง 4.5  แจ้งให้ทุกคนทราบเป้าหมายและมีส่วนรับรู้                                                                          5.  สไตล์การบริหาร (Style) 5.1 ทำองค์กรให้คล่องตัว 5.2  มีการทดลองปฏิบัติสิ่งใหม่ ๆ หรือนวัตกรรมใหม่ 5.3  ทำระบบให้ง่ายขึ้น 5.4  ร่วมคิด ร่วมทำ ร่วมปรับปรุงพัฒนา 5.5  ทุกคนคือส่วนหนึ่งของความสำเร็จ                                                                                                          6. ทักษะ (Skill) 6.1 เอาใจใส่ลูกค้า แต่ปล่อยอิสระในการทำงาน 6.2 กวดขันระเบียบวินัยต่าง ๆ 6.3 เข้มงวดให้เป็นนักริเริ่ม ทดลอง  6.4 เน้นเรื่องกะทัดรัดมากกว่าขนาดใหญ่ 6.5 ลูกค้าได้รับสิ่งที่ดีที่สุด                                                                                                                         7.  ค่านิยมร่วม (Shared value) 7.1 องค์การ คือ หน่วยงานของเราที่ดีที่สุด 7.2 ทำงานอย่างละเอียดถี่ถ้วน หรือข้อบกพร่องต้องเป็นศูนย์ 7.3 ทุกคนสำคัญเสมอ 7.4 ลูกค้ามีความพึงพอใจและรักตลอดไป

เครื่องมือนี้ใช้เพื่อ สร้างความเข้าใจ ในภาพรวมของกระบวนการทั้งหมด เพื่อประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการจัดการ ทำให้องค์การบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมาย  เช่น Balanced Scorecard (BSC)  และ Benchmarking

ข้อดีของ BSC:  ไม่ละเลยวิธีการวัดผลแบบดั้งเดิม(Financial  Perspective) ให้ความสำคัญแก่ลูกค้า (Customer  Orientation) มุ่งการรื้อปรับระบบการทำงานให้มีประสิทธิภาพ (Reengineering) ใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่ (Technology) บนพื้นฐานแนวความคิดองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)

ข้อเสียของ BSC: วิสัยทัศน์และกลยุทธ์ที่กําหนดขึ้น  ขาดการสื่อสารและการถ่ายทอดไปยังผู้บริหารระดับต่าง ๆ  และพนักงาน, การที่ผู้บริหารระดับต่าง ๆ และพนักงานยังขาดแรงจูงใจที่จะปฏิบัติตามกลยุทธ์, ผู้บริหารระดับสูงขององค์การไม่ให้ความสำคัญด้านกลยุทธ์

จัดทำอย่างไร การวางแผน (planning)  การจัดองค์การ(organizing)  การโน้มนําพนักงาน (leading/influencing)

ผู้นำไปใช้ หน่วยงานราชการ ,บริษัท , ห้างหุ้นส่วน , ห้างสรรพสินค้า , ร้านค้าต่างๆ และ องค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร

กรณีศึกษา

- คณะกรรมการ กพร. ได้นำระบบนี้ไปใช้ในการประเมินผลข้าราชการ ทั่วประเทศ

- รัฐวิสาหกิจ ได้นำไปใช้ในการเป็นตัวชี้วัดด้านคุณภาพ ของการผลิตไฟฟ้า

- บริษัท ต่าง ๆ ได้นำไปใช้ในการเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการผลิตสินค้า

26. Robert  H.Waterman JR-- โรเบิร์ต เอช วอเทอร์แมน จูเนียร์

 

ประวัติและความเป็นมา

Robert  H.Waterman JR -- โรเบิร์ต เอช วอเทอร์แมน จูเนียร์  เป็นชาวอเมริกัน จบกการศึกษา ปริญญาตรีgeophysicsจาก Colorado School of Mines ปริญญาโท MBA จาก Stanford University

ประวัติการทำงานWaterman เป็นที่รู้จักเคียงคู่กันมากับ Tom Peters ที่โด่งดังมาจากผลงานวิจัยที่เอามาเขียนเป็นหนังสือ In Search of Excellence และยังเป็นนักพูดชั้นเยี่ยม   เคยเป็นที่ปรึกษาให้กับ McKinsey & Company ที่เดียวกับ Tom Peters เป็นเวลา 21 ปี  และมีบริษัทที่ปรึกษาของตนเองชื่อ The Waterman Group, Inc. Waterman ใช้คำว่า Adhocracy กับองค์กร ที่นับเป็นจุดเน้น   คำว่าองค์กรที่ถือหลักการ adhocracy จะเป็นองค์กรที่มีโครงสร้างเรียบง่าย ไม่สลับซับซ้อน

                    ท่านให้แนวคิดว่ายุคที่มีการเปลี่ยนแปลงสูง องค์กรต้องสามารถรับมือกับความเปลี่ยนแปลงนั้นได้  สิ่งสำคัญที่องค์กรปัจจุบันต้องการมากคือการสร้างสภาพแวดล้อมที่เกื้อหนุนการใช้เทคนิคต่างๆในการแก้ปัญหาในหนังสือAdhocracy: the Power to Change ท่านได้ใช้ทักษะจากการเป็นที่ปรึกษาด้านการบริหารจัดการมากว่า 25 ปี นำเสนอวิธีการในการที่จะสร้างองค์กรแบบ adhocracy และผลักดันให้มันทำงานได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการสร้างทีมงานและการแยกกระจายหน่วยงานที่ใหญ่และซับซ้อนออกเป็นหน่วยย่อย สร้างวัฒนธรรมให้มุ่งเน้นการแก้ปัญหาอย่างเป็นธรรมชาติ

โธมัส เจ ปีเตอร์ส (Thomas J. Peters) และโรเบิร์ต เอช วอเตอร์แมน จูเนียร์(Robert H.Waterman,Jr.) ในการค้นหาความเป็นเลิศ ในช่วงต้นปี 1977   พบว่า ปัจจัยที่มีผลต่อความสำเร็จในการดำเนินงานนอกจากกลยุทธ์และโครงสร้าง ยังมีปัจจัยอื่นที่เกี่ยวข้องสัมพันธ์เชื่อมโยงกันทั้งหมด 7 ปัจจัยได้แก่

- โครงสร้าง(structure)
- กลยุทธ์(strategy)
- บุคลากร(staff)
- สไตล์การจัดการ(style)
- ระบบ(systems)
- ค่านิยมร่วม(shared value)
- ทักษะ(skills)

ซึ่งตัวแปร 2 ตัวแรกคือโครงสร้างและกลยุทธ์ เปรียบเสมือนเป็นส่วนที่เรียกว่าฮาร์ดแวร์ ซึ่งผู้จัดการในอดีตให้ความสนใจ ส่วนตัวแปรอีก 5 ตัวที่ค้นพบใหม่ในอดีตผู้จัดการมักไม่ให้ความสนใจมากนัก ซึ่งเปรียบเสมือนซอฟท์แวร์ แมคคินซีย์ เรียกตัวแปรเหล่านี้ว่า กรอบ 7 – S

การจัดองค์การให้มีประสิทธิภาพ

Thomas J. Peters & Robert H. Waterman, Jr. เขียนในหนังสือชื่อ  In Search of lExcellence. เรียบเรียงเป็นไทยโดย วีรชัย ตันติวีระวิทยา (กทม: ซีเอ็ดยูเคชั่น, 2530)   คุณลักษณะ 8 ประการของเชิงการบริหารของบริษัทอเมริกันที่ประสบความสำเร็จ คือ

1. มุ่งเน้นการปฏิบัติ (a bias for action)

2. มีความใกล้ชิดกับลูกค้า (close to the customer)

3. มีความอิสระในการทำงานและความรู้สึกเป็นเจ้าของกิจการ ((autonomy and entrepreneur-ship)

4. เพิ่มผลผลิตโดยอาศัยพนักงาน (productivity through people)

5. สัมผัสกับงานอย่างใกล้ชิดและความเชื่อมั่นในคุณค่าเป็นแรงผลักดัน (hands-on and value driven)

6. ทำแต่ธุรกิจที่มีความเชี่ยวชาญและเกี่ยวเนื่อง (stick to the  knitting)

7. รูปแบบเรียบง่ายธรรมดา พนักงานอำนวยการหรือส่วนกลางมีจำกัด (simple form and lean staff)

8. เข้มงวดและผ่อนปรนในเวลาเดียวกัน (simultaneous loose-tight properties)

McKinsey 7-S Framework

ผลจากการศึกษาดังกล่าวได้ถูกนำมาตีพิมพ์ในหนังสือ ชื่อ    In Search of Excellence ปี 1982  พอสรุปได้ดังนี้

   Structure         ðรูปแบบเรียบง่ายธรรมดา พนักงานอำนวยการมีจำกัด  (simple form & lean staff)

   Strategy           ðมีความใกล้ชิดกับลูกค้า (close to the customer)

                                ðทำธุรกิจที่มีความเชี่ยวชาญและเกี่ยวเนื่อง   (stick to the knitting)

   Staff                   ð มีอิสระในการทำงานและความรู้สึกเป็นเจ้าของ   (autonomy & entrepreneurship)

                                ð เพิ่มผลิตภาพโดยพนักงาน  (productivity through people)        

 Style                    ðสัมผัสกับงานอย่างใกล้ชิด  (hands-on)

 Shared value   ðความเชื่อมั่นในค่านิยมเป็นแรงผลักดัน    (value driven)

 System                   ðมุ่งเน้นที่การปฏิบัติ

 Skill                   ðเข้มงวดและผ่อนปรนในเวลา เดียวกัน   (simultaneous  loose-tight   properties)      

การนำทฤษฎีมาประยุกต์ใช้กับสถานประกอบการและหน่วยงานในประเทศไทย

บริษัทฯ ในกลุ่มสมบูรณ์ได้ให้โอกาสกับพนักงานในการพัฒนางานอาสาสมัครอย่างต่อเนื่องทุกๆ สองหรือสามเดือน โดยพนักงานเป็นผู้ค้นหาปัญหาที่อยู่รอบโรงงานและมาประชุมเพื่อเลือกสถานที่ในการทำกิจกรรมอาสา โดยที่บริษัทฯจะสนับสนุนค่ารถ ค่าอาหารและให้เวลากับ พนักงานไปทำกิจกรรมอาสาเหล่านั้น เป็นต้นกิจกรรมอาสาสมัครขององค์กรธุรกิจข้างต้น เกิดจากความร่วมมือระหว่าง ผู้บริหารและพนักงาน ภายใต้การสนับสนุนขององค์กรธุรกิจ มีงานวิจัยจำนวนมาก ที่ศึกษาถึงผลประโยชน์ที่เกิดขึ้นกับผู้เกี่ยวข้องทุกฝ่ายเมื่อทำกิจกรรมอาสาสมัคร พนักงาน นับตั้งแต่สังคมหรือชุมชนที่ได้รับการช่วยเหลือ

ประโยชน์ที่ได้รับจากการนำทฤษฎีมาประยุกต์ใช้

1.องค์กรธุรกิจที่ได้ชื่อเสียง และการยอมรับ ตลอดจนความสัมพันธ์ที่ดีจากสังคม

2.หุ้นส่วนหรือนักลงทุน ได้รับผลประโยชน์จากราคาหุ้นที่ไม่ถูกกระทบ(กรณีที่บริษัทถูกประท้วง) หรือได้รับการจัดลำดับใน Dow Jones Sustainability Index (เฉพาะในประเทศสหรัฐอเมริกา)

3.พนักงานมีความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างกัน มีทัศนคติที่ดีต่อองค์กร เกิดความสามัคคี และการสร้าง (Team Building) ขวัญ กำลังใจและความภาคภูมิใจในองค์กร และมีความตั้งใจในการทำงานมากขึ้น

4.ลูกค้ามีทัศนคติที่ดีต่อองค์กรและส่งผลต่อการตัดสินใจซื้อ และความภักดีในสินค้า และที่สำคัญมีงานวิจัยจำนวนมากที่สอบถามผู้บริโภค โดยส่วนใหญ่ตัดสินใจเลือกซื้อสินค้าที่แสดงออกชัดเจนในการทำดำเนินธุรกิจที่รับผิดชอบต่อสังคม หากสินค้ามีคุณภาพใกล้เคียงกัน

 Thomas J. Peters และ Robert H. Waterman, Jr. ใน In Search of ... 

aphinant.aru.ac.th/wp-content/uploads/2008/10/robert-2.ppt